單品牌還是多品牌
組織發展
作者：[美] 艾·裏斯 等
【原著節選】
《董事會裏的戰爭》
何時推出一個新品牌
當時尚或技術發生變化時，一個既有品牌無論對於品類的主導性有多強，都會麵臨選擇。
既有品牌應該做自我變動以迎合新的時尚或技術嗎？還是應該由公司來推出一個新品牌？
如果這個變化的意義重大，那麼更好的答案總是“推出一個新品牌”。
·在工作場合流行起來的休閑服飾使得李維斯（Levi）推出了多克斯品牌（Dockers），其後成為一個價值數十億美元的全球品牌。
·梅賽德斯·奔馳和寶馬的成功使得豐田汽車推出了雷克薩斯，其後成為美國銷量最大的豪華汽車。
·一個日本的專業器械工具品牌牧田（Makita）的成功使得百得公司（Black & Decker）推出了得偉品牌（DeWalt），其後成為器械工具品類中的主導性的美國品牌。
·好市多的成功使得沃爾瑪推出了山姆會員店（Sam抯 Club），其後趕上了該品類的領先者，兩者並駕齊驅。
推出第二品牌的成功案例就很少了。尤其是大部分企業都傾向於擴展它們的核心品牌以覆蓋一個新興品類，但最後總是成績平平。
這裏有幾個例子：
·IBM未能將其在服務器領域的主導地位擴張到個人計算機領域。
·施樂未能將其在複印機領域的主導地位擴張到計算機領域。
·寶麗來未能將其品牌帶領出即時成像品類。
·柯達未能將其在膠片領域取得的成功複製到數碼成像領域。
在我們看來，上述每一個案例都需要一個新的品牌名。但是這四大公司都試圖將它們各自既有的品牌延伸到新品類中去。矛盾的是，既有品牌的力量越強大，延伸成功的可能性就越小。
為什麼相對於一個力量微弱的品牌，移動一個力量強大的品牌更加困難？因為這直接與人們的心智有關。強大的品牌名字在心智的地位是非常牢固的，虛弱的品牌則不然。
品牌延伸的高昂代價
避開啟用第二品牌的公司最終總是要付出高昂的代價。最近因未能推出第二品牌而損失慘重的兩大受害者就是維薩公司和萬事達公司。迄今為止，這兩家信用卡公司已經為此花費了30億美元，可能還有更多糟糕的金融新聞會接踵而來。
幾年前，這兩大信用卡巨頭決定涉足借記卡業務。恐怕沒有什麼行業能比信用卡和借記卡這兩大行業競爭更為激烈的了。信用卡是借記卡的大敵，反之亦然。
維薩和萬事達公司做了什麼？它們把相同的品牌名字同時放在兩種卡上—維薩信用卡和維薩借記卡。萬事達也如此。
為了協調這個問題，兩家公司都要求合作的零售商提供雙卡通用的服務。換句話說，如果一個零售商支持維薩信用卡支付業務，它就必須同時支持維薩借記卡支付。
這兩家公司把借記卡支付管理放在與信用卡支付管理相同的簽名認證係統之下，零售商因此需要支付的手續費是顧客使用以個人密碼或PIN碼認證係統為基礎Star、Pulse或者NYCE的其中一個借記卡網絡而產生的手續費的5-10倍。
在曆史上最大的反壟斷運動中，維薩和萬事達兩家公司分別同意向以沃爾瑪為首的零售商組織支付20億美元和10億美元。這個零售商組織提出的觀點是：雙卡通用是非法的捆綁搭賣。
信用卡巨頭們為什麼不推出借記卡品牌？
維薩公司的一位執行官說，這是一個雞和蛋的問題。維薩本應從一開始就推出一個全新的品牌，一個任何銀行或者商業機構都沒有操作過的品牌。（高層們在想）“但是你（別人）為什麼不這麼做？”
當然，那是一種分析型思維。但是營銷派從直覺上就知道一個不同的品類需要一個不同的品牌。
萬事達的第二品牌戰略
事實上，萬事達曾經推出過基於PIN碼的借記卡，叫作萬事順（Maestro）（並不是一個世界級的名字）。但是萬事順輸給了維薩簽名借記卡。於是萬事達公司反其道而行之，走上了品牌延伸之路。
真是糟糕。如果萬事達公司對它的戰略多一點點信心，如今它擁有的價值會再高上幾十億美元，並且在以PIN碼為基礎的借記卡領域中遙遙領先於維薩。