領導者在對下屬進行激勵時不應當將下屬變成失敗者，而應當將下屬變為成功者。
在現實的領導實踐中，由於對一些激勵理念辨析得不夠清楚，領導者們常常陷入一些激勵的誤區。
激勵：權不可亂用
當談到激勵的目的時，領導者們都能夠認識到激勵是為了調動員工的積極性，但是，到了製定激勵製度的時候，往往會做出一些與激勵目的不一致甚至相互衝突的規定。究其原因，還是對激勵的目的認識得不夠深刻。實質上，激勵的目的是為了強化與轉化下屬的行為。
一個組織之中包含三部分人：敬業者、從業者和怠工者。缺乏有效的激勵製度，就會使幹好幹壞一個樣，時間一長，敬業者看到自己兢兢業業的付出換不來應有的回報，就會轉化為從業者；而從業者看到敬業者並沒有好的結果，怠工者的投機行為反而能夠得到較好的回報，從業者就會向怠工者學習；怠工者在缺乏有效激勵製度的環境中會如魚得水，付出最小，回報最大。領導者製定合理的激勵製度就是為了改變這種轉化，讓敬業者的收益最大，成為人們羨慕和效仿的對象，不斷強化和激勵敬業者的行為；而從業者看到敬業者的良好示範，就會向敬業者學習，逐步轉化為敬業者；怠工者在這種激勵環境中缺乏生存的空間，要麼轉化為從業者，要麼被迫離開組織。
為了達到這一激勵目的，領導者首先要建立有利於敬業者的激勵製度，使其具有足夠的強化和示範作用；其次，領導者應將自己的大部分精力用在敬業者身上。因為組織的績效主要靠敬業者來完成和提高。管理中二八規律揭示出，一個組織中80%的業績是由20%的敬業者完成的，因此，敬業者應是領導者的工作重心所在，對敬業者的關心本身就是一種激勵和示範。領導者將工作重心放在處理怠工者問題上是領導工作的誤區；最後，領導者在製定激勵製度時，要有利於員工行為的轉化。針對占組織大多數的從業者，領導者應加以區分，促使最接近敬業者的一部分員工成功轉化為敬業者。
任何激勵製度的製定都應當有利於員工行為的正向轉化，讓員工看到變化的希望，而不是讓其失去希望，甚至破罐子破摔。比如，對窗口崗位的員工的激勵，有的單位規定：員工與顧客爭吵一次將被扣掉全月的獎金。那麼在這種規定下，爭吵了一次的員工就沒有了改正的動力和希望，他有可能在這個月中再次和顧客爭吵，因為不管怎樣整個月的獎金都沒了，多吵一兩次也夠不上被開除。而正確的製度設定應該是，與顧客爭吵一次扣發全月獎金，如果全月中剩餘時間不再發生爭吵，獎金補發一半。這就是給員工行為調整的機會，因為扣發獎金不是目的，行為轉化才是目的。一朝權在手，便把令來行，胡亂製定激勵製度是不可行的。
激勵：不是讓人灰心
心理學的調查顯示：隨機選取一群成年男性，當被問到：“你認為自己與人相處的能力如何”時，幾乎所有被測試者都將自己歸為較高的一類。其中60%的人將自己歸為最高的10%；25%的人將自己歸為最高的1%。對領導者的心理調查表明：70%的領導者認為自己的領導才能屬於最高的25%；僅有2%的領導者認為自己的領導才能稍低於平均水平。這說明，在現實生活中，大多數人都有兩個明顯的心理傾向：一是渴望成為生活中的成功者；二是自我感覺良好，對自己的能力評價偏高。
作為領導者，要做的不是改變這種心理傾向，而是要充分利用這種心理傾向來進行激勵。當今比較流行的成功學認為，一個人如果認為自己是生活中的成功者，他就會按照成功者的行為標準和做事風格來要求自己；如果認為自己是生活中的失敗者，他就會用失敗者的標準來要求自己，甚至自暴自棄。所以，我們提出，領導者在對下屬進行激勵時不應當將下屬變成失敗者，而應當將下屬變為成功者。這就是說，領導者在為下屬製定績效目標時，目標的達成難度要適當，要保證大多數員工都能夠完成績效目標，而不是僅僅依照少數員工的績效達成能力來製定績效的標準。