加強重大生產成本管控與提高盈利能力
公司研究
作者：陳淑宇
【摘要】 降本增效是企業經營發展永恒的主題，成本控製能力的強弱體現了企業的管理水平。成本管理不僅是財務部門或生產部門的事情，它涉及經營管理的方方麵麵。本文結合筆者所在公司的成本管控實踐經驗，就如何建立和完善成本管控體係、如何抓住成本管控的要點以及有針對性地製定成本控製措施進行初步的探討。
【關鍵詞】 成本 管控 體係 盈利能力
筆者所在單位中海油信息科技有限公司（以下簡稱“海油信科”）屬於中國海洋石油，是一家綜合信息技術服務公司，公司產值從2010年6.05億增長到2014年的12.64億，利潤從2010年的1.28億增長到2014年2.44億，收入利潤都翻了一番，實現了5年“再造一個海油信科”，保持了快速的增長態勢，源於公司一直致力於推進建立和完善成本管控體係，在“降”字上見功夫，在“增”字上想辦法，在做大做強產值規模的同時，持續提升發展質量和速度，主要做好以下幾個方麵的工作。
一、持續推進建立和完善全方位、多角度的成本管控體係
近年來，公司在持續的推進建立和完善成本管控體係。公司成本管控體係曆程經三個階段。
第一階段是建立全麵預算管理製度，明確各部門的成本預算管理工作界麵和職責。自2008年建立全麵預算管理製度以來，公司提出成本管理應著眼於前端，深入到設計、采購、生產、管理服務部門，從源頭上控製成本，並對公司成本項目進行篩選和分析，找出重大成本項目和成本控製點，而理清了重大成本與責任部門的關係，達到明確成本管理工作界麵的職責和科學分工。
第二階段是2012—2013年實現成本管理信息化。通過《成本管理信息化管理辦法》，實現成本管理流程的統一性、標準化、集成性，把“五個統一”管理規範編製落實到體係當中；同時基於ERP係統平台，構建成本分攤模型，實現了按工程項目、科研項目、業務單元、產業等多維度的成本分析，使得在全公司範圍內產業收入、成本核算標準一致和財務信息的可比，進而實現了成本管理信息化、精細化，清晰反映產業收支利潤情況，為公司快速發展的產業資源優化配置提供有效的數據支持。
第三階段是2013年4月，在業務部門設立成本管控崗位，共設立成本管控崗位61名，建立從公司總部到二級單位、基層部門、班組和成本管控崗位的五級責任體係，分解和落實各環節的管理責任，使成本管理“人人有責”。
二、落實重大成本管控
為確保降本增效出實招、見實效，公司在組織製定各項管理費用降低10%方案的基礎上，開展了近五年生產成本專項分析。從五年的生產成本明細項權重分析看，原材料、直接人工、折舊費、通訊資源費、外包費這5個單項合計約占生產成本的90%左右（原材料36%，直接人工25%，通訊資源10%，外委19%，折舊3%），因此分析得出應著眼於前端，深入到設計、采購、生產、管理服務部門，從源頭上控製成本的發生，加強對重大生產成本進行有效的管理，是降低成本、提高盈利能力的主要途徑。
1、“三統一”+采辦統一，降低工程材料成本
（1）強化項目成本管控，實現“三統一”，不斷提高項目成本管控水平