2013年實現“三統一”基礎專業化標準建設工作。公司2013年啟動了以“統一技術標準、統一設備選型、統一設計管理”為核心的“三統一”標準化建設，2013年在總公司研究總院的指導，製定完成了《海油信科信息化基礎設施建設技術指南》，確定上中下遊傳統類型工程項目的設計內容和基本設計思路，有效地提高項目設計（技術或實施）方案的可行性，降低項目的失敗成本。據了解目前總公司研究設計總院已將《海油信科信息化基礎設施建設技術指南》引入項目設計中，為公司項目中標後，“三統一”工作，打下了良好的基礎。同時，該“技術指南”極大地促進了施工標準化，推進了工程項目設備選型統一和采辦統一工作。
在2013年在公司“三統一”工作的基礎上，2014年，工程技術部深入挖掘其內涵，充分發揮資源優勢，通過收集整理近期已成交項目設備價格清單以及公司集采設備價格清單，經征詢各所屬單位意見後，已下發《海油信科工程項目設備價格參考基準》，此基準作為未來各項目組預算編製及審核的依據，通過嚴格控製項目設備材料支出成本，真實反映項目實際利潤，切實達到降本增效的目的。在項目管控方麵，以“三統一”設備短名單價格基準作為預算審核依據，進一步提高4%～5%的工程項目毛利率；
（2）實現采辦統一，降低采辦材料成本
在“三統一“的基礎上公司進一步推進了采辦統一2014年，在采辦機製調整優化方麵，上收了5家所屬單位單位（共9家所屬單位）100萬元采辦項目的采辦操作權限，實現了50%采辦量的集中采辦操作；在采辦需求管理方麵，嚴格執行《海上油田及終端信息化建設基礎設施設備選用清單》選用設備品型，對於非清單內的設備，要求預算金額必須低於清單中同一檔次設備基準價格10%以上；在采辦管理計劃方麵，重點開展LNG加注站、水文監測等項目集采，力爭年度協議集中采辦覆蓋率達到30%以上，采辦節約率提高10%，可縮短同類工程項目采辦周期近40天；在傳遞成本壓力方麵，要求重點項目評標工作完成之後，繼續與中標供應商進行價格談判，力爭在投標價格的基礎上再降價。2014年，通過“三統一”以及采辦統一，全年整體采辦節約率同比增加3%。
2015年計劃將協議集中采辦覆蓋率達到50%以上，並進一步上收所屬單位50萬元采辦項目的采辦操作權限，擬實現了80%采辦量的集中采辦操作，從而加強議價能力，形成規模效應，有效降低工程材料成本。
2、加強內部人力資源協調與調配，盤活人力資源，釋放勞動生產率，降低人工成本
公司通過持續組織開展操作崗員工轉崗工作、試點探討以油田群為單元共用無線電員、通過對機房設備運行狀況進行視頻遠端監控手段減少現場工作人員、合理安排出差出海計劃等等一係列的措施，進一步盤活公司內部人力資源。下麵就以有效盤活低崗位海上報務員，實現一崗多能為例。
2010年，隨著海上平台和通訊設備數量的持續增加，海上運維工作量成倍增長。受工資總額與用工總量的控製，海上運維人員數量基本沒有增加，導致人員緊缺的狀況日益突出，公司運維壓力不斷增大。在此背景下，公司大膽轉變運維管理思路，提出構建“海上報務員技術轉型新模式”，針對海上報務員等100多人的相對低端的崗位人員，通過對報務員進行係統的技術培訓和維修維護實操，經過1年多的不斷摸索，試點推行，由單純報務員轉型為報務、值守、運維等三位一體的一崗多職的持證電子師，在完成日常值守工作的同時逐步承擔海上運維工作，實現一崗多能。海上報務員承擔海上運維工作已經實現從2010年的5%提升至2013年的43%，計劃到2016年逐步承擔80%的運維工作量，到2018年能承擔100%的海上維修工作量，不再派遣專門的運維人員了。公司把運維工作放在第一線，省去了出海的環節，一方麵大大縮短了故障響應時間可節約等待船舶等交通工具以及耽擱在路途的時間（至少五到六天），提高了故障響應速度，改善海上的一線用戶體驗，為甲方節約時間成本和維修成本，有效地保證海上油氣生產，另一方麵我們也可以盤活人力資源，為公司節省大量人力物力的同時，進一步提升服務能力和服務水平。