大冶有色：預算管理上台階
財務
作者：陳峙淼 徐國偉
大冶有色金屬集團控股有限公司（以下簡稱大冶有色）建於1953年，是國家 “一五”時期建設的156個重點項目之一，是集采礦、選礦、冶煉、銅材加工於一體的國有特大型銅業聯合企業。 2012年3月起，成為中國有色集團的出資企業，2014年，公司位列“中國企業500強”第157位、“湖北省百強企業”第4位。
大冶有色的管理會計實踐有著豐富的曆史底蘊，早在上世紀60年代，大冶有色的前身大冶鋼廠便以“五號小競賽”文明全國，一度被認為是中國平衡計分卡的最早雛形。
動因
大冶有色為何推行全麵預算？
第一，成本壓力大。2012年，大冶有色收入突破了400億元，但企業依然處在微利邊緣，稍有不慎便會虧損。另一方麵，公司規模日益擴大，外部市場環境日趨複雜，行業競爭壓力顯著增加。為了扭轉局麵，管理者經過達成共識：在無法改變外部環境時，必須通過內部挖掘潛力、降本增效，而全麵預算管理無疑是最好的管理手段。
第二，實現戰略的推手。大冶有色從2006年開始不斷推進“資源開發、規模提升、結構調整、資本營運、人才強企”五大戰略，以及“經營上規模、管理上台階、改革上力度、發展上速度、和諧上水平”的五“上”目標，並爭取在“十二五”末實現銷售收入規模過千億。為了加快實現千億目標，創建國際一流銅業公司，大冶有色隻有通過高效、精準的全麵預算管理才能確保戰略和規劃的有效落地。
全麵預算管理橫向上，將公司戰略、計劃與預算編製、執行控製、績效考核緊密結合，實現預算管理的“全麵、全員、全過程”的閉環管理，形成業務到財務的貫通，對各項關鍵業務進行處理和監控，實現財務、實物和人力資源優化配置；縱向上，形成集團本部到三級單位的數據貫通，提高預算管理效率及準確性，增強集團管控水平，提升集團公司整體預算及績效管理能力。
第三，上級單位的助力。2011年中國有色集團開始推行全麵預算工作，2012年以信息化建設為手段，著手建立集團全麵預算管理管體係並成功搭建了集團全麵預算信息化管控平台，大冶有色作為中國有色集團最大的子公司無疑要起先鋒模範帶頭作用，於2013年與諾亞舟谘詢合作深化預算管理體係，搭建了預算信息化平台。
特點
大冶有色的全麵預算管理有五個方麵特點。
特點一：雙閉環預算體係。
所謂雙閉環是指，大冶有色的預算從公司層麵和廠礦兩個層麵組織開展，即公司預測和年度預算的雙閉環預算管理體係。
公司預測和年度預算都涵蓋了預算編製、預算滾動、預算分析、預算執行控製、預算調整和預算考核各個環節。公司預測用於確定大冶有色公司整體預算目標，預算責任主體是大冶有色公司本部。
年度預算對公司目標進行細化分解並以具體業務預算支撐，預算責任主體是大冶有色各層預算組織。兩個預算閉環體係在流程上由公司預算目標銜接，形成了有效聯動機製，使大冶有色的預算目標有依據有支撐，很好地落實執行了公司戰略。
特點二：預算主體向下延伸，直至班組。
挖掘潛力、降本增效，車間、班組首當其衝，集團公司製定了一係列的班組預算管理辦法，逐步推行班組全麵預算管理為主線，夯實預算管理基礎，完善成本控製體係。