淺議企業人才選拔機製的誤區及改進
管理縱橫
作者：孟令俐 王麗霞 劉敏
【摘要】企業的職位晉升並不僅是對晉升員工的一種獎勵手段，更重要的是為企業長遠發展服務的。將人才的預測、規劃和發展與企業的長遠發展戰略結合起來，形成人力資源的長期戰略規劃。
【關鍵詞】企業 人才 選拔機製 改進
人才的選拔機製作為企業人力資源管理的一項重要內容，對於選拔優秀人才激勵現有員工的工作積極性發揮著重要的作用。我國企業的人才選拔機製大多采用由上級的企業領導根據現有人員業務成績的大小擇優晉升高一級職位的方式。從理論和實踐的過程看，這一選拔方式存在諸多缺陷。
首先，該選拔機製基於這樣一種假設：一個人在目前的工作崗位上成績突出，那麼他一定會在更高的崗位上有所成就。從設計思路來看，該選拔機製忽略了管理工作的獨特性，犧牲了企業效率。這一假設在一定前提下有其內在合理性，一個人從事目前工作所表現出來的卓越才能是其未來取得成功的必備因素。但是管理工作不同於一般的技術性工作，職位的晉升意味著管理層次的升高，不同層次的管理者處理問題的重點不同，對於人的技能要求亦不同。對於高層管理者來說，其主要任務是考察環境對企業的影響，謀求對企業最有利的競爭地位以實現企業經營目標，要求其具有根據內外信息確定企業發展戰略等具有全局意義的大政方針的能力，也就是說，決策技能是影響其工作效果的主要方麵；中層管理者作為上下級之間信息聯絡的橋梁，工作重點主要在人際溝通：與上級溝通以明確上級的工作意圖，與同級溝通以利協作，與下級溝通以提高其工作積極性，促使其順利完成組織任務；而基層管理者，主要是完成具體的工作：對員工的工作進行指導、控製並保證工作質量。因此，這一層次的管理者必須具備與具體工作有關的專業知識，即通常所說的操作技能。
從以上分析可以看出，此種晉升機製是選拔出操作技能最優的人去從事需要很強的人際交往能力的工作，選拔出最擅長溝通的人去完成判斷大勢、籌謀大計的任務。如果正好提拔的這個人同時具備此三種技能且都達到相當高的水平，這一方法無可挑剔。但是現實生活中，尤其局限在一個企業內部，很難找到這樣的全才。畢竟三種技能的思維方式差異性太大，對人的素質要求亦大相徑庭，在某一方麵成就卓然的人，在其他方麵有可能是個低能兒。可以說，這一製度隻是將職務的晉升作為對成績突出者價值的肯定和認可，而對於這項工作的根本目的，為高職位配備有所成就的合格人才，其實際意義並不明顯。
其次，該晉升機製的另一假設是：根據目前的可測成果對人員進行選拔，獎勤罰懶，對晉升者本人及其他人都是公平合理的。表麵上如此，但如果理性地看待這個問題，會很容易發現它：
從晉升者本人來講，從一個熟知的、最能發揮自己特長的崗位，調到一個比較陌生的、工作中會處處遇到障礙而自己卻可能無力解決的崗位，這一晉升是獎是罰，當事人應該最清楚。獎勵可以采取多種形式，為其提供良好的工作條件，促使其有良好的職業發展前景可能是最好的，給一個科技專家一個大的科研項目往往比給他一個脫離他本專業的行政職位所產出的激勵效果要大得多。對其他競爭者來講，工作成就不能達到高水平，並非都是個人不努力的結果，有一部分人完全是因為自己的特長與所從事的工作不匹配，比如本身是能言善辯的公關人才卻從事著單調的記賬工作。這一選拔機製對於這一類型的人才發展極為不利，壓抑了其潛力和積極性的發揮。所以，執行這一機製的直接後果是：在其他方麵有能力的人被提拔到不能正常發揮其能力的崗位，而這方麵的合格者卻因為在與自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外，每個人都未得到自己的合適位置，最終結果是使企業整體上處於不能人盡其才、效率低下的狀態，影響企業的長遠發展。另外，從實際操作效果來看，這一機製還造成了管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化的後果：隻注重部門的短期成果，而忽視其長遠發展；部門與部門之間缺乏相互溝通、相互配合的協作精神，隻考慮部門內部的利益而忽略了整體效益。