新管理
作者：童繼龍
在ERP項目實施過程中，企業與軟件供應商雙方在製定項目目標時，往往是以“係統上線”為標誌，這是傳統意義上的ERP係統建設。在這個階段，公司一把手高度關注，公司各業務部門全力配合與參與，有些公司甚至把ERP項目實施階段的任務列入相關業務部門的績效考核目標中，所謂眾人拾柴火焰高，ERP係統紅紅火火地上線了，而在ERP項目總結大會上，往往也會高調宣布“ ERP係統上線成功”。
形形色色的ERP係統
但在一切歸入平淡的兩三年後再來看ERP係統，就會發現即便是同一套係統，不同企業對這套係統的應用深度也不盡相同。
擺設型係統：把係統當成擺設，數據可錄可不錄，報表出來的結果有可能是錯誤的，係統基本處於癱瘓狀態。
“表哥”型係統：把係統當成統計工具，所有業務的數據在業務發生之後補入，待日後進行數據分析、備查時使用，數據缺乏及時性和準確性，有些數據甚至是為了迎合領導需要而修改的，事後找不到這個“數據生產者”，自然無人對數據的真實性負責。係統此時充當了數據彙總分析的“表哥”——產生數據表格的哥們。
諸侯型係統：把係統裁剪成了一個基層工作規範的係統，部門經理對員工提出要求，按部門管理的需要錄入數據，自己部門管理時需要用到的數據就錄，認為不重要的就不錄，結果一套係統演變成了“各管一塊”，看似大家都往係統中錄數據，但大家隻看自己的數據，隻用自己的數據。開會時，各個業務部門的數據照樣“打架”，誰也說不出哪個數據是正確的。
管控型係統：係統與企業的業務流程、權責體係結合，公司各業務部門在ERP係統中展開緊密協作，打破了部門壁壘，哪個角色應該完成什麼工作，上下遊是誰，輸入和輸出是什麼，各個員工需要做的工作一清二楚。這樣的係統越用越暢通，越用價值越大，企業對係統的依賴程度也越高。
這些企業也許使用了同一家ERP軟件公司的係統，采用的是相同的項目實施方法，為什麼應用程度差距這麼大呢？
從“人治”到“法製”
目光回到ERP項目實施階段。一個項目成功需要多種因素，但非常重要的一條是“關注度足夠高”，公司老板高層關注，業務部門經理關注，基層操作人員關注，上下一致努力，甲乙雙方通力合作。
而很多ERP項目失敗的原因是ERP項目實施階段的成功沒有持續下去。在宣布ERP上線成功之後，老板、業務部門經理去關注別的事情了，基層操作人員的績效考核中也沒有“ERP係統實施上線”這一個KPI（關鍵績效指標）了，同時也沒有乙方的ERP實施顧問催促錄入數據或者提醒必須用哪些功能了，係統慢慢被邊緣化。一年後再看這套係統，之前係統的一些設定已經不符合業務要求，重啟係統的難度很高，而之前沒有看到係統的應用效果，就隻有繼續把這套係統擱置，甚至找一個係統擱置的理由：這套係統已經不再符合公司業務發展需要了，需要重新啟動係統實施工作。這為係統應用失敗找了一個“替罪羊”。