基於平衡計分卡的戰略導向人力資源成本管理業績評價
人力資源
作者：肖恒
作者簡介：肖恒（1989.6-），男，漢族，河南省新縣人，目前在蘭州商學院會計碩士在讀，研究方向審計與內部控製。
摘要：經濟全球化時代，企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲取轉向各種知識和智力創新成果，因此企業的成敗更大程度上取決於知識資源的有效配置，從而人力資源成本管理的戰略重要性日益突出。本文通過傳統業績評價工具對企業人力資源成本管理評價誤區的描述，並結合戰略人力資源成本管理的特點，進一步提出從成本視角下，基於平衡計分卡構建人力資源計分卡，以期能為企業對戰略人力資源成本管理的相關活動提供一些參考。
關鍵詞：戰略人力資源成本；業績評價；平衡計分卡；人力資源計分卡
引言
伴隨著我國經濟增長方式的轉變、產業結構的升級以及新勞動合同法的實施，企業人力資源成本上升已成定局。在企業的成本構成中，人力資源成本逐漸成為當前企業經營過程中的關鍵成本。人力資源成本控製的最終目標是達到人力資源優化配置，發揮人力資源的最大效用。而有效的人力資源成本控製取決於其控製措施與業務職能的契合度，尤其是與企業戰略的適配。因此，對於如何構建基於戰略的人力資源成本管理體係，對企業來說是一個全新而重大的難題。
目前，雖然眾多學者在企業人力資源成本管理方麵研究較多，但在對戰略人力資源成本管理研究比較少。本文結合戰略人力資源成本管理的特點，對平衡計分卡進行適當改進，進而提出成本視角下人力資源計分卡，為戰略導向人力資源成本管理的業績評價的指標體係提供一種參考。
一、傳統業績評價工具對企業人力資源成本管理評價的缺陷
傳統企業業績評價工具是在二十世紀五十年代創立和發展的，如杜邦財務分析體係、EVA等，以財務會計為主導，完全以曆史性的財務數據和財務指標基礎進行的業績評價。因而，傳統業績評價工具的主要缺陷表現在：1.偏重過去財務業績，忽視未來價值創造；2.把人力資源成本看作利潤的扣減項；3.過分強調股東利益最大化，忽視了如債權人、經營層、員工等的利益；4.過分注重財務指標，忽視非財務指標的不可直接計價因素；5.反映具有滯後性，沒有與公司戰略和具體經營實務聯係起來。
二、平衡計分卡對企業人力資源成本管理評價的缺陷
20世紀90年代，知識經濟的興起，導致企業戰略實施中對企業競爭力的提高起著至關重要的作用。卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，正是從戰略角度出發評價業績。但平衡計分卡也有缺點：1.關於平衡計分卡的相關研究中並沒有過多地指明如何賦予不同的業績指標的權重；2.薪酬激勵很少被提及；3.關於指標的設計，更多考慮企業宏觀經營戰略層麵的業績指標，而對具體到部門和員工個人的業績指標研究不多。
值得注意的是，平衡計分卡雖然仍需進一步完善，但管理者依然可以通過平衡計分卡有效製定企業戰略，這也是本文構建基於平衡計分卡的戰略導向人力資源成本管理業績評價體係的出發點。
三、戰略導向人力資源成本管理業績評價的選擇：成本視角下人力資源計分卡
（一）構建成本視角下人力資源計分卡的原因
當前，越來越多的企業不斷加強對人力資源管理和人力資本的投入力度，但幾乎沒有一個工具能夠正確評估人力資本所創造的價值，也沒有一個全麵準確的體係來評估企業人力資源成本管理如何影響企業戰略的實施情況。
平衡計分卡涵蓋了能夠考核過去財務業績的指標，又融入了緊密契合未來經營業績的三個維度指標，即客戶維度、內部運營維度和學習與成長維度，把公司的長期戰略與短期行為相聯係，適應當今組織全麵衡量公司業績的要求。因此本文認為，可以在平衡計分卡的框架上進行戰略導向人力資源成本管理，進而提出了成本視角下人力資源計分卡。