第8章 考核創新本身就是否定創新
創新受挫時也要給員工機會。
後來公司大了，當我們試圖把創新用製度進行考核時，真正的創新反而少了。因為創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。
授權之後，也有人貪汙，但是我一直不想改變這個製度，因為大多數人都是值得信賴的，我的員工在獲得信任和平台之後，他們成長很快。
——張勇談創新
【背景分析】
每個企業管理者都想讓自己的企業充滿活力，富有創造性，可多數企業家在實際操作中，卻死死攥住權力，生怕員工因為經驗、知識等儲備不足，發生錯誤。也許在這些企業管理者眼中，創新隻是結果，根本不明白創新其實是個不斷犯錯再學習的過程。
海底撈在創新過程中，花樣眾多的創新服務讓顧客感到貼心、新奇，印象深刻。眾所周知，海底撈的創新服務並不是張勇，更不是管理層想出來的，絕大多數都是基層員工的想法。為什麼海底撈的員工就這麼富有創造力？難道海底撈的員工與眾不同？其實員工都是一樣的員工，海底撈員工的受教育程度甚至比普通企業員工更低，關鍵在於管理方式的不同。在大多數企業中，基層員工很難參與到企業創新中去，那是所謂的科研人員的“特權”，而張勇卻選擇了相反的做法，他不僅小事讓員工參與，甚至大事都放手下去，對員工完全信任，而且即便創新失敗了，他仍然鼓勵員工，從不一味指責。
就拿可樂機來說，這也是海底撈基層員工的提議。當時海底撈的員工一直都羨慕麥當勞、肯德基等快餐大佬的可樂機，覺得既方便又可以多賺一份錢。管理層聽說之後，覺得挺好，便引進了可樂機設備，盡管一套可樂機設備超過百萬元。結果，可樂機設備根本無用武之地，首先是難以記賬，顧客排隊購買太麻煩，若自取，就會存在記賬困難等問題；其次是需要的機器成本太高，是一桌一台還是一店一台。最終，這個創意被撤了下來。
麵對這個失敗的創意，是苛責提出創意的員工還是拍板引進的管理層？畢竟上百萬元不是小數目。可是，海底撈的做法是沒有追究任何人的責任，損失完全由公司承擔，而且張勇還一如既往地鼓勵員工創新，繼續信任基層員工的創新能力。或許，張勇這種對於員工百分之百的寬容，才是海底撈創新能夠層出不窮的原因。
【拓展透析】
蘋果教父斯蒂夫?喬布斯說得好：“創新的過程中，有時總會犯錯。如果不犯一些錯誤，你改變不了世界。”張勇肯定也明白這個道理，所以他才能如此信任他的下屬、他的員工，徹底激發海底撈員工的創造性。與多數老成持重的中國企業不同，美國公司就是以鼓勵創新、包容犯錯而著稱。
德魯克說：“越優秀的人越容易犯錯誤，因為他經常嚐試新的事物。”德魯克認為，不犯錯的人必然不是最優秀的人，犯錯是優秀人才成長中的必然現象。管理者應該容忍失敗，失敗往往是創新的開始。企業的成功不是從天上掉下來，而是從失敗中來，從創新中來的。
時代華納公司的已故總裁史蒂夫?羅斯曾說過：“在這個公司，你不犯錯誤就會被解雇。”矽穀流傳的名言是“失敗是可以的”，“允許失敗，但不允許不創新”，“要獎賞敢於冒風險的人，而不是懲罰那些因冒風險而失敗的人。”這些鼓勵創新、允許失敗的言論已經成為一種理所當然的創新理念。