第30章 開多少店要看訓練出多少合格的人
拿錢拚店數，是品牌的最快死法。
現在時機未到，在沒能擁有足夠滿足擴張需要的合格員工之前，拿錢拚店數，可能是讓海底撈品牌消失的最快死法。
我們不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少合格的人。大街上招來的人，要經過培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的幹部和骨幹員工，然後才看手裏有多少可開新店的錢；這麼多年我們手裏的錢總是綽綽有餘。
——張勇談海底撈開店問題
【背景分析】
“滾雪球式”的加盟發展模式，略知財經知識的人都不會陌生，因為眾多的大公司都曾經走過這條路。滾雪球式的發展模式，優勢相當明顯：在企業初期資本不足的情況下，可以快速擴大市場份額，形成規模效應，但凡事有利必有弊，就像吹氣球，過分膨脹的結局就是氣球爆炸。
張勇在創立海底撈時，從未想過走規模化的道路，隻是個小本買賣的生意人，本本分分地做著手頭的火鍋店。到後來，海底撈因其優質的服務聲名鵲起，張勇才感受到開店的壓力：一麵是催促他多開店的聲音，慕名而來的消費者、國內外投行以及海底撈自身的管理層，都希望海底撈能借著名聲，快速在全國各大城市開滿分店，甚至張勇本人，內心深處都有一絲心動，哪個生意人不希望自己的生意越做越大，名利雙收呢？
不過，張勇還是拒絕了所有人的提議，在海底撈成立之後的15年裏，他隻開了33家分店。為何這麼保守？原因是缺人。中國最不缺的就是人，有錢難道還招不到員工嗎？有多少人在肯德基或者麥當勞做過暑期臨時工，培訓幾小時就可以直接上崗，海底撈雖然比快餐廳的服務要求多，但培訓一個星期足以上崗了吧？
事實上，一名業務成熟的海底撈服務員，除了為期一周的崗前培訓，還需要在門迎組、上菜房、服務組、傳菜組、油碟房、配料房、保潔組、涼菜房、庫房等所有部門輪流工作，在曆經考核之後，才能成為一名業務熟練的海底撈一線員工。培養一名合格的海底撈員工，平均下來需要至少一兩年的時間，更不用說大堂經理、店長、小區經理等管理層，其耗費時間更多。如此慢的人才成長速度，自然跟不上滾雪球式的開店速度，這也是張勇說缺人的原因。
而且張勇為了保證各個分店的高水準服務質量，規定新開分店必須有80％是老員工，否則新手太多，水平參差不齊，豈不是自砸招牌？所以在現階段員工成長跟不上的情況下，張勇為了保護好海底撈這塊品牌，必須放慢擴張速度，否則無異於搬起石頭砸自己的腳。
【拓展透析】
企業的發展和人的行走一樣，走得太快容易摔倒，一步一個腳印，方能在風雲變幻的商海中立於不敗之地。
管理大師德魯克認為，成長過快絕對是企業經營的一種危機。任何組織的規模在短期內迅速擴大了一倍或者兩倍，這種擴張速度很可能就超過了組織原本使用的企業認知的限度。
企業在創建以後，成長是一個必經的過程，然而過分追求成長的速度無異於自尋死路。很多企業管理者從來沒有想到過，成長過快會是導致企業經營失敗的根源。而當自己因此遭遇失敗之後，才真正體會到企業均衡發展的重要性。管理行為的藝術性正體現於此，動態的平衡將提供企業經營成長的動力。
五穀道場於2005年11月麵市，2006年全國銷售額便迅速做到５億多人民幣，榮登當年年底“第五屆中國成長企業100強”的榜首。但可惜的是，其成長猶如漲潮一樣，來得快去得也快，最終因資金鏈斷裂而深陷困局，難逃被人收購的命運。反觀五穀道場從快速增長到快速衰落的發展軌跡，我們在扼腕的同時，更應該引以為戒。