第32章 在國際化前，先流程化和製度化
海底撈還很年輕，國際化不是當務之急。
海底撈本身成立沒有多少年，雖然有19年的曆史，但和其他國家很多企業相比，還是很年輕。這個時候，海底撈如果說要國際化，還言之過早。國際化並不是我們當務之急，而是流程化和製度化。
5年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那5年後一定麵臨國際化的問題。
——張勇答《新彙點》專訪記者問
【背景分析】
2005年之後，海底撈進入成熟期，不僅在各大一線城市開店，同時也聲名鵲起。除了傳統的口口相傳，網絡的發達更是讓海底撈瞬間傳遍中國，甚至在海外華人中都有一定的名氣。在海底撈人氣爆棚的情況下，不僅不少海底撈高層忍不住想乘著這股春風，在全國各地多開分店，連顧客都表示海底撈應該加快開分店，滿足更多人的需求，海外華人也同樣“呼喚”海底撈的到來。
縱觀別的餐飲品牌，好像的確如此，在擁有一定知名度時，會趁熱打鐵多開分店，盡快進入海外市場，形成規模效應，最終走向國際化。不過張勇對於這種做法顯然不是很讚同，他曾經多次表示海底撈其實沒外界說的那麼誇張，他也因海底撈名聲太響而覺得困擾。正所謂“盛名之下，其實難副”，張勇最擔心的是顧客慕名而來，但是最後發現不過如此。
同時張勇也認識到，海底撈成功主要是依靠人治的管理藝術，這與現代化企業的流程式管理相比，明顯存在不少差距。盡管已經限製了過快擴張，但張勇也知道，海底撈隨著名聲漸響，不可避免地要麵臨國際化的問題。2012年，張勇終於決定將海底撈擴展至海外，在華人眾多的新加坡和美國洛杉磯試水，為以後的國際化問題積累經驗。
張勇在新加坡克拉碼頭店開業的時候，同樣表現冷靜，所說不是走向世界的豪言壯語，而是希望顧客降低心理預期，海底撈的服務沒有那麼好。不過熱情的新加坡人，還是讓海底撈火了一把，甚至包括孫燕姿等名人都慕名前來。不過張勇依然感到危機重重，尤其是讀完長江商學院EMBA課程後，張勇更覺得海底撈的管理問題已經刻不容緩。
人治的確讓海底撈在小規模時期與眾不同，伴隨著企業的逐漸擴大，人治的弊端也漸漸出現，張勇認為單單依靠人治已經不能完全駕馭海底撈。張勇逐漸為海底撈引進現代化的管理製度：重中之重是公平地管理人力資源，防止出現任人唯親等問題；從原料采購、運輸、清洗、切菜、擺盤到最後上桌，建立了一套完整的流程規定；對於員工的績效考核要盡可能地數據化，褪去以往“優、良、中等”這樣不夠精確的考核。不過，張勇不考核員工決定不了的事情，譬如門店盈利等，這與一般公司很不同。