第40章 所有管理幹部必須從服務員幹起
隻有從底層做起的領導，才能真正和普通員工打成一片。
海底撈現有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起的，公司會為每一位員工提供公平公正的發展空間，如果你誠實與勤奮，並且相信“用自己的雙手可以改變命運”這個理念，那麼海底撈將成就你的未來。
我們所有的服務員都是有升職機會的，除了個別的職位比如工程師，連我們的總會計師都是從服務員培養的。
——張勇談從基層做起
【背景分析】
除了工程師和財務總監除外，所有的管理層都要從服務員幹起，這是海底撈的一條明文規定。張勇本人就是從最基層的服務員幹起的，那時候他經常上街拉人，琢磨怎麼才能夠吸引人來吃飯，怎麼才能夠留住人，什麼樣的服務才是讓顧客來一次就忘不掉的服務。
就是因為擁有對一線服務的深度認識和體驗，張勇在後來才一直把服務作為海底撈最為重要的特色和內部考核指標。餐飲行業不同於其他行業，隻有理論玩不轉海底撈，必須得經過基層的磨煉才能夠真正摸清做餐飲的道道。沒有在一線服務過，就不能很好地了解顧客的心思，也很難總結用來管理員工的標準。比如說廚師長，如果做過服務員，就能夠直接了解到顧客的需求，如顧客喜愛的菜式、口味和原料等，也就能夠更好地在後方為服務員提供最到位的支持。
張勇的弟弟退伍後也打算開個餐館，張勇便讓他來海底撈，一樣讓他從一線服務員幹起。弟弟工作能力出色，3年後就成為總經理辦公會成員。之後弟弟離開海底撈去創業，這段服務員經曆給他打下了堅實的基礎。
不但基層管理崗位上的人需要從服務員幹起，海底撈的高管也是這樣走過來的。楊小麗，17歲來到海底撈成為一名傳菜員，現在的她30多歲，是海底撈唯一的副總，同時還是上海區的總經理。
林憶16歲進入海底撈一線，23歲成為掌管5個店麵的小區經理，帶領近千名員工，成為海底撈年紀最小的店長和小區經理。
技校畢業的袁華強幹過海底撈各種一線工作，門童、擦鞋、傳菜、打掃衛生等，7年後他成為海底撈北京區總經理，並帶領北京區成為最有實力的分店。他最為自豪的並不是“總經理”這個頭銜，而是“一流的服務員”。
由於在基層的豐富經驗，袁華強自己可以同時為4桌客人服務，四周一看，他馬上就能判斷出客人想要的是什麼。
所有管理層都從基層幹起還能夠有效地抑製權力濫用。比如，海底撈的服務員有免單的權力，管理層就必然會麵對服務員亂用權利的問題。但是，如果管理層是從服務員升上來的，他就能夠清楚地知道什麼時候才不得不用免單權，就能對服務員的免單行為必要與否作出評估。也許有的服務員第一次能夠逃過領導的這種評估，但下一次逃掉的可能性幾乎為零。
【拓展透析】
海底撈的高層都是從基層一步步走上來的，幾乎沒有“空降兵”的情況。連公司的培訓師，張勇也從來不從外部聘請，因為外部聘請的人很難了解海底撈的情況，也就很難知道員工和公司的需要。從服務員做起，是成為海底撈管理層的必修課。
對於企業來說，發現高管繼任人有兩種方式：外部招聘和內部培養。一般來說，企業采用這兩種方式的理想比例是：80％內部培養，20％外部招聘。而實際情況是，企業40％的高管繼任人是從外部招聘獲取。盡管企業認為內部培養的方式更好，但是因為培養過程比較緩慢，跟不上企業發展的腳步，所以企業大多采取外部招聘的方式。
對於快速發展的企業或者經曆轉型期的企業，一般沒有時間從內部培養高層管理者，隻能從外部進行招聘。但是，如果企業可以從內部進行培養而沒有實施，那麼，對於企業的發展就是錯誤的決策。因為，高管職位都從外部招聘，無論對內部員工士氣，或對內部人才來說都是很大的打擊。盲目雇用“空降兵”，而沒有提前考慮是否在本公司內部有員工已經積累了必要的經驗，這是不可取的。