第47章 考核什麼，員工就關注什麼
你不考核大家都已經很關注，你再考核，關注必然會過度。
考核利潤沒用，利潤隻是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。
隨著海底撈的管理向流程和製度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，於是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。
為什麼？因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控製空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力隻能放在這些“芝麻”上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的幹部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。
我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來了，才知道生意好壞，那黃花菜早就涼了。這就等於治理江河汙染，你不治汙染源，總在下遊搞什麼檢測、過濾、除汙泥，有什麼用。
——張勇談考核
【背景分析】
在中國，除了海底撈，應該再難找出第二家不把利潤作為考核指標的餐飲企業。因為在張勇看來，利潤隻是工作好不好最後呈現出的結果，考察這個結果並不能反映出現問題的環節在哪裏。特別是餐飲行業，最後的營業額是采購、後勤和前廳等各個部門相互合作的結果。雖說部門之間相互獨立，但其間的聯係並不能像田裏的莊稼那樣劃分得獨立清晰。任何一個環節出現問題，都有可能影響其他環節，這些問題最後就都反映在利潤上。
除此以外，利潤還和很多客觀因素有關，比如店麵的位置。店址員工無法決定，店與店之間總會有位置上的優與劣。如果這個店本身處在一個不好的地角，即使員工再努力，業績也有可能難以超過選址好的店麵。因此，如果單純用營業利潤來考察員工，不公平也不科學。
有人說，不考核利潤，那就考核成本，畢竟這是其中一個影響利潤的可控因素。張勇也曾經這麼嚐試過，但正如他自己所言，海底撈的店麵、工資、菜品定價等大頭成本基本都由總部決定，分店能夠控製的成本並不多。因此如果就成本進行考核，其結果是店長和員工一門心思想著怎麼節省成本，結果菜品不再選中選優，那麼客人的就餐體驗一定下降。這並不是張勇的臆想，他說過一件現實發生的事情：“隨著海底撈的管理向流程和製度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，於是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”
這件事讓張勇認識到：公司考核什麼，員工就會去關注什麼。因此他就此刹車，取消了對利潤的考核，將考核指標定為顧客滿意度、員工積極性和幹部培養3個方麵。
這3個都不是可以定量考核的指標。顧客是不是滿意無法在一張問卷上得出真實結論，因此他讓小區經理巡店，他通過與員工、店長的談話和對就餐現場的觀察就能夠對該店的客人滿意度有所了解。
員工的積極性從哪裏看？男生的頭發長度是不是超出了標準，女生的妝容是不是合格，鞋子是否幹淨，站在那裏是發呆還是積極響應顧客的需要。這些都是上級對於員工積極性考核的標準。