第52章 不放棄團隊的短板員工
短板員工也是最忠誠的員工。
我不僅學會了怎麼對待新員工，怎樣同別人成為朋友，還學會了使用電腦。
以前在家我隻會帶孩子，不知道怎麼教育，也不會做飯。因此，我經常擔心，像我這麼笨的人，以後怎麼生存，怎麼把孩子養大？現在我不怕了，我在海底撈學會了好多好多。我慶幸加入了海底撈這個大家庭，我不會再為生存而發愁，不會因為沒錢不能養孩子發愁。我真是很感激你，海底撈！讓我真誠地向你說聲謝謝！
——北京八店張海霞感謝海底撈大家庭多年來的幫助
【背景分析】
如果海底撈的員工像一個木桶，那麼短板的員工就是那最矮的一塊木板。西安一店油碟房的吳阿姨就是這樣一位短板員工，40多歲的她，雖然在海底撈任勞任怨，特別能吃苦，但是受教育程度低、年紀大也讓她能勝任的崗位寥寥無幾。在剛進入海底撈的幾年裏，吳阿姨一直都因為勤勞獲得勞模獎，可隨著海底撈的發展，人人都在進步，吳阿姨要想繼續獲得勞模獎就必須做到一崗多能，否則不久的將來，甚至能否留下來都是問題。
對於這樣一位短板員工，西安一店的管理層沒有選擇棄用，而是由店經理出麵和吳阿姨說明情況，進而全店所有人都幫助她，從認字和磅秤開始。吳阿姨自己回憶說：“那段時間，整個一店的員工都是我的老師，從門迎到後勤，每個人都教我認字認秤。”吳阿姨身上隨時帶著經理給寫好的認字卡片，一有空閑就看。店長郭晶晶為了讓吳阿姨能夠盡快認磅秤，還用複寫紙將磅秤圖樣放大，逐一在紙上標明。為了鼓勵吳阿姨，郭晶晶甚至製定了獎懲製度，吳阿姨一個月內完成不了認字、認稱，工資降一級；如果按時完成，會有獎勵，完成得越早，獎勵越高。
都說功夫不負有心人，吳阿姨在全體一店員工的幫助下，在半個月內就完成任務，不僅可以認秤，基本的字也可以認識，終於可以在其他崗位工作。在海底撈，還有很多這樣的例子，海底撈對於短板員工不離不棄，這樣的員工也是海底撈員工中最忠誠的員工。
【拓展透析】
一般來說，人們在談論起海底撈的服務時，很容易因為那一兩個短板員工而否定整個門店的服務。普通企業為了盡可能地提高員工素質，自然是抽掉短板，重新換一塊，原因是企業家們沒有耐心等待短板員工的成長和轉變，希望每個員工都能立馬上崗，根本不願意給短板員工時間。而海底撈的管理層換了一種處理方式，那就是所有人都幫助那些短板的員工，讓他們盡快趕上來。粗暴地換掉短板員工，會讓其他員工產生兔死狐悲之感。
在感動於海底撈不放棄短板員工的人性閃光點時，企業管理者也應該從中有所體悟，幫助和理解自己公司的短板員工。
20世紀70年代，美國著名學者艾爾?赫希曼針對發展不平衡問題提出了著名的經濟學“木桶原理”。木桶的裝水能力到底是由什麼決定的？一個木桶是由許多木板組成的，如果是一個木板長度不一的桶，這個桶能裝多少水，並不取決於長木板的長度，也不取決於各個板的平均長度，而取決於最短的一塊板條以及木板之間的結合緊密程度。如果是一個木板長度相同的桶，裝水的能力是由木板間的結合緊密程度決定的。
用木桶理論來解釋影響團隊關係的3個因素非常恰當。在影響團隊的第一個因素中，決定團隊整個水平的關鍵在於團隊中那個能力最低者的水準；在構成團隊的第二個因素中，個體之間的關係就好像各木板之間結合的緊密度，如果板條不能紮緊或是出現裂縫以及漏洞的話，那麼這個桶也是裝不住水的；在構成團隊的第三個因素中，管理者就如同木桶的設計者和製造者，木桶能裝多少水與他的關係非常緊密。
下麵是華為總裁任正非先生的一次講話：
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體係的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。