這類瓶頸可能會拖慢原本的工作動力，成為許多並購失敗的元凶。舉例來說，不少部門主管在缺乏相關信息、不敢承擔風險，或認為自己未經充分授權采取行動的情況下，麵對已經合並的部門或業務必須依賴他們做出決策時，往往是躊躇猶豫的。這種執行力的癱瘓十分危險，因為金融市場期望盡早看到並購綜效浮現的跡象，為自己在公司合並後的前途緊張不安的績優員工，更是人才招募公司和競爭對手急於爭取的對象，而在充滿變動的環境中，人人都覺得難以專注在日常工作上。
盡管存在種種困難，還是必須設法完成合並工作，而整合經理的任務就是預測問題的出現，盡快找出解決方法，更重要的是，不斷推動決策過程，加速工作步調。一樁合並案中，有成千上萬的事項等待定奪，而在充滿變量的環境下，這些決策常被層層上報，留待上級決定，自然而然形成了一個瓶頸。整合經理若能適時幹預，縮短解決問題的時間，就能使整個工作流程繼續往下走——例如需要高層做出響應的待決事項，務求指導委員會快速解決。
最近一樁製藥公司的合並案中，整合經理就成功地打破牽涉了好幾個整合小組的僵局。由於財務整合小組對新組織的規劃仍毫無頭緒，因此認為要製定各職能小組的成本刪減目標有其困難，而各職能小組在公司未給予明確的財務和人員編製目標下，又無法著手進行後續的組織規劃工作。最後整合經理想出了一個辦法：先由財務小組提供概略的數字，讓各職能小組用來規劃初步的組織架構，接著財務小組再據以修正細部目標，讓職能小組完成細部的組織規劃，於是公司的成本刪減工作得以順利進行。
另一個實例是某消費性產品公司的信息係統部門主管，在公司進行合並時，不願研擬一套IT計劃，讓公司的產能得以在極短時間內轉移至生產新據點。根據該主管的說法，這類項目計劃的執行務求萬無一失，公司所要求的快速作業時間，不僅可能對項目的執行產生不利的影響，同時還可能有損他個人的名譽。然而，作業上的延遲不僅要讓公司付出極高的代價，也等於給投資人一個警訊，懷疑公司是否真有能力掌握合並的價值。該合並項目的整合經理於是向公司總經理進行簡報，並邀請該名主管向指導委員會說明另一份由他自己研擬、作業時間較長的IT計劃。
不過，簡報過後，總經理還是堅持生產設施必須盡速關閉，並要求該主管提出適當的解決方案並估計所需成本。一周後，該信息主管提出一份全新提案，不僅縮短了作業時間，亦符合他本身對執行品質的要求。至於成本，雖比原來的計劃高出數倍，但該提案仍快速獲得高層通過，原因是生產設施能如期關閉，省下了一旦作業延遲可能產生的成本。這些省下的成本，以及傳遞給金融市場的正麵信息，讓係統轉移一次性的花費，相較之下顯得無足輕重。我們從這個例子可以看出，整合經理不見得擁有解決大小事的職權，但是，他卻是管理高層的重要耳目，在執行長分身乏術時，判斷執行長是否有必要事必躬親。
因此，整合經理的角色的確不應局限於項目管理技能，當然這類技能亦十分重要，但能充分發揮效能的整合經理，有時就像強勢的總經理，具備卓越的決策本能，跨部門的協調工作更是得心應手。他們的特性是勇往直前、無所畏懼，對於公司內的政治情勢了然於心，又有能力影響公司意見。這類人選必須備受管理高層尊重與信賴，才能時時扮演他們的分身和親信幕僚。這種人要到哪裏找呢？
企業執行長在尋找整合經理的適當人選時，不應著眼於外來的空降部隊、被收購的公司或因公司合並而過剩的高階主管。這個執行長倚重的左右手，必須對收購方的組織和製度十分了解，同時對實現雙方合並後的美好前景有相當的使命感。
找一名老手可能是比較安全的選擇，譬如資曆超過15年，同時具備第一線作業經驗的協理級主管。但是，萬一這樣的人選不可得，特別是缺乏頂尖人才的公司，該怎麼辦呢？另一個風險較高的替代方案，是挑選一個資曆較淺，但具備優越管理潛能的“明日之星”。積極管理人才庫的企業組織，較容易找出整合經理的適任人選，可在短期內列出一份包含許多適合人選的“A”級名單。其他公司可能就要花上較長的時間，而時間，在合並進行的過程中，又是極為珍貴的資源。有計劃進行一連串收購行動的公司，應建立一個卓越的人才管理係統，便於找出領導合並工作的適當人選。