在介紹數據有關知識之前，先來看看下麵這個故事，從中不難得出這樣一個結論——信息創造一切。
有三個人要被關進監獄，在進監獄前，監獄長說在他們進監獄前可以滿足他們三個人每人一項要求。
美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。
法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。
而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。
三年過後，第一個衝出來的是美國人，嘴裏鼻孔裏塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。
接著出來的是法國人。隻見他手裏抱著一個小孩子，美麗女子手裏牽著一個小孩子，肚子裏還懷著第三個。
最後出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯係，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞斯萊斯！”
這個故事告訴我們，什麼樣的選擇決定什麼樣的生活。美國人和法國人由於他們自己的選擇隻能注定他們的生活是平凡的，他們是遠離信息時代的。而這個猶太人是一個最善於利用信息的人，他選擇了接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好地創造自己的將來。
在當今世界，信息的提取已不再是問題，我們所麵臨的問題恰恰是信息過多。IDC公司的保羅·肯尼每天都會麵對這個問題：
數據收集的過程已經發生了變化。我發現，網絡的信息量比三年前有了很大程度的增長。在藥物學中，從來都不缺乏數據和信息。事實是，我們已經被這些信息包圍。市場上的信息不僅詳盡細致，而且伴隨著大量且複雜的科學數據。困難在於：如何準確地找到那些對你有用的數據。
美國Fotty＆Bordercross營銷公司的董事雷納·西格克歐，把對戰略重點的要求表述為：“在商業問題中，弄清楚一至兩個真正關鍵的數字是很有幫助的。我們沒有時間去發掘更多的數字。”我們同意這種觀點。在做研究時，不是要盡可能多地獲取信息，而是要盡快地獲取最重要的信息。正如以上兩位麥肯錫顧問所論述的那樣，麥肯錫的事實發現戰略在其他組織中同樣有用武之地。你是否曾經有過得不償失的數據研究經曆呢？而這正是我們要避免的。讓我們先回顧麥肯錫的做法，然後再學習在其他組織是如何應用這些概念的。
（1）事實是友善的
麥肯錫解決問題的方法依賴於事實。事實既可以彌補谘詢顧問所缺乏的管理經驗和直覺，也可以在谘詢顧問和客戶之間搭建起信心的橋梁——使谘詢顧問能充分展示他所知道的要素。或許是因為事實的威力，許多商業人士都畏懼它們，但隱瞞不愉快的事實，最多也隻能是拖延時間。
（2）不要接受“我不知道”
隻要經過略微的探索，人們總能產生想法。即便是提一些尖銳的問題，你也會為他們的所知感到驚奇。當你向某人提出一個問題後，他隻是回答：“我不知道。”要把這當成一次挑戰。他們這樣回答，可能是因為沒時間，缺乏安全感，更糟糕的可能是漠不關心。你麵臨的挑戰是弄清楚被拒絕的原因，並采取相應的策略。
同時，要記住，不接受別人的“我不知道”意味著自己不能說“我不知道”。隻要經過略微的思考和研究，你總能發現自己並不是一無所知，或者至少會有所發現。
（3）特殊的研究秘訣
提高研究效果的技巧歸結為以下三種：
·從年報著手。
·尋找異常現象。
·尋求最好的商業實踐。
年報包含了許多關於公司的有價值的信息，尤其要關注對股東發布的消息和董事長的致辭。異常現象分析（通常要借助計算機）是一種協助調查，發現關鍵因素的工具，包括：比較財務比率，計算關鍵指標（如按地區劃分的每個銷售員的銷售量），特別關注兩極分化的職員。“最好的商業實踐”，雖然經曆了一個痛苦的認知過程，但截止到目前，幾乎所有的公司仍能夠從競爭對手或不同行業的人們那裏學到一些有價值的東西。
2.數據收集規則
提高數據收集能力的第一步是：客觀地評價公司所處的特定環境。例如，你的公司文化是更多地以事實為基礎，還是較少的以事實為基礎？同事們提出的想法有沒有事實依據？決策者在解釋決策機製時，有沒有充分的證據？當然，公司內部在這些問題上會存在分歧，但是，如果不能準確地找到公司的主要傾向性，就不要為此花費太多的時間。