（1）從客戶的角度考察問題
無論是在招聘新員工，還是在向客戶“誇誇其談”，當麥肯錫的谘詢顧問談起自己的公司時，最終會說出這個詞——“CEO所關注的”（或是“高層管理人所關注的”）。“CEO所關注的”是推動你發現問題的外部力量：企業最需要優先解決的五六個問題是什麼？這是洞察客戶的第一步，因為這將使你把注意力集中在客戶最重要的需求上，即使有些不會直接影響到你目前的工作。傑夫·薩卡古茨是這樣解釋的：
即使現在我們還沒有從事那方麵的工作，但最好還是留心一下，因為這些都是客戶最敏感的話題。我不止一次地發現，如果我們對CEO日常的工作有一個清晰的了解——即使我們的客戶現在還沒有這樣，那麼，不久的將來他們也會步入我們的思維軌道。
由於職位、權限以及公司文化背景的限製，或許你需要聽取其他人的意見（有時可能是自己老總的）。即便如此，當你整合好建議書時，“CE0所關注的”仍將是最好的試金石。
接下來就該問問你的決策為客戶帶來多大的增值，每一條建議能產生多少利潤，是否具備足夠的時間、精力和資源，與其他建議的比較結果如何，如果效果不甚明顯，那麼還是考慮其他的方案吧。霍爾維爾公司零售銀行分部總裁吉姆·班尼特在決策時總是思考：
對我來說，衡量的尺度是“真的會有什麼不同嗎”。在進入霍爾維爾公司以前，我往往依據投入進行決策，而不是根據產出或績效。但現在我改變了原有的範式，將承諾的績效公之於眾——“我們擬定把收入提高到X水平”，這就迫使我們拿出計劃去實現這個目標。這種從“投入導向”向“產出導向”的轉變就強迫我們更主動地用“80/20規則”審視每一項可能的計劃。我們必須自問：“如果將這些資源投在能夠接近我們預期收益的新項目上，那麼這個項目與原有的項目又有什麼不同呢？”
毋庸置疑，有些時候，你可能會沉迷於自己精彩而智慧的分析，為自己所付出的艱辛努力感動不已，但千萬不要讓它阻礙了你的判斷。記住那位著名政治家的告誡：“不要問你的分析對你意味著什麼，要問你的分析對客戶意味著什麼。”
（2）考慮客戶的能力
如果客戶無法實施你的戰略，那麼即便它是世界上最好的，也沒有任何意義。這不僅僅適用於商業領域，對於需要製定戰略的任何領域都是一個不變的真理：如果你的足球隊不具備強大的攻擊力，那麼把球踢過中場也是徒勞。因此，在整合最終產品時要牢記：建議書的可行性對客戶至關重要。客戶是否具備所要求的技能、體製、結構和人員？競爭對手、供應商、消費者、監管人等外部力量是否會采取行動從而導致戰略計劃失效？因此，在呈交建議書前，自己首先要對上述問題做出回答。
記住解決問題過程中的目標——你的目標並不隻是拿出一個好的創意。如果要問麥肯錫谘詢顧問：“麥肯錫能提供什麼？”你得到最為一致的回答是：“幫助我們的客戶發生變化。”他們絕不會說：“為我們的客戶提供創意。”他們知道，如果他們提出的創意客戶無法實施，那麼再好的創意、再聰明的戰略也分文不值。為了確保客戶願意花錢購買你的建議書，你就必須整合出一個能夠吸引他們的故事，因而必須舍棄那些並不能使最終報告增色的事實和材料。
請注意，這並不意味著讓你回避與原假設相矛盾的證據。恰恰相反，這個時候，需要修正的是你的初始假設。當然，也不是說讓你拋棄所有的事實。按照這樣的原則去整合事實，你就可以使聽眾“直達主題”，從而免去那些所有不相關的細節。
以上向你介紹了解釋數據的兩個重要組成部分：從內部來看，將事實貫穿成一幅圖畫，從而形成一份完整的報告書；從外部上說，將事實整合成最終產品，從而把建議傳達給客戶。
大多數商業問題的相同點都比不同點多。這意味著運用少數幾個問題解決方法，就可以回答廣泛的問題。這些方法也許就在你的組織裏，或者在書本上，或者在同事的腦子裏，如果都沒有，那就自己發明吧。
數據收集與整理
事實證明，麥肯錫在數據收集方麵積累了豐富經驗，這對其他組織大有裨益。正如麥肯錫模型所描述的那樣，我們認為在以事實為基礎的分析和直覺之間尋求平衡至關重要，關鍵是對平衡的把握。我們假設大多數日常的決策都缺乏嚴格的事實依據，而自麥肯錫成立以來一直堅持的原則是：以事實為依據。
1.研究戰略和工具