如果公司的主管或經理對這些問題沒有清晰的答案，知識管理策略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確，那麼在確定主導知識管理策略時，應進一步考慮如下幾個問題：
公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果提供的是標準化的產品，那麼主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果出售的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要，那麼法典編輯策略的效用就很有限。
公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基於成熟的產品，那麼企業將從反複使用的模型中獲得豐厚的回報，反之，如果擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主導。
公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟件代碼和市場數據，當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，文檔的方法最有意義；而難以言表的知識很難用書麵形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗、操作性的“知道如何”、對行業的洞察力、商業判斷和技術經驗等，有時試圖將內隱的知識明晰化反而會產生嚴重的問題。
這樣很顯然了，因為麥肯錫管理谘詢顧問公司提供的是用戶化的產品，而這些產品往往是新穎的並不成熟的，公司員工在解決問題時依賴的又是難以言表的知識，所以麥肯錫采取的是人格化的策略。但在知識管理上，麥肯錫也不是完全拋棄法典編輯策略。麥肯錫發現：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業，80/20法則是實際決定主輔關係的一個有益參考。
2.知識管理的實施步驟
隨著世界經濟一體化向縱深發展，如何實施知識管理就成為企業高層領導人十分關注的問題，也是企業麵臨變革與創新的重大考驗。顧磊傑認為，企業實施知識管理，企業領導人應注意以下幾個問題：
第一步，確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪裏。由於知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在，它必須與公司的總體戰略目標相一致，才能有生存和發展的基礎。比如賈爾斯公司的長遠目標是“成為一家長久的、有規模的、高科技的百年企業”。根據這個戰略目標製訂出賈爾斯公司的知識管理戰略規劃書，即“長久的”——知識必須有積累；“有規模的”——知識必須能在大範圍內共享；“高科技的”——管理的知識必須能提煉成高附加值的。
第二步，確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭力是哪些，比如賈爾斯公司強大的市場渠道能力、運作能力。其次明確公司哪些業務是未來的發展重點，比如賈爾斯公司網絡產品的研發、軟件產品的研發、分析公司潛在收益最大的環節等，從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。
第三步，對引入知識管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什麼，而做到這些必須具有什麼能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成，這裏的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什麼的目標，並分析該環節現有的知識，包括顯性知識和隱性知識存放在哪裏，製定出它的知識樹狀圖。
第四步，根據上述分析，製定相應的知識管理方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些，得到這些知識的障礙在哪裏，如何破除障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具，製訂出知識管理實施的計劃書。
第五步，對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施後的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效果，同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測，並根據評估的結果來調整公司的知識管理計劃。
對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施後，再對第一個實施的環節進行再分析、再實施，形成企業知識管理的一個良性循環係統。
人們通常與同組的人共享知識。因此，管理者可使用各種激勵手段鼓勵不同小組之間人們的知識共享。或者，重組組織使人們成為不同小組的成員，從而增加共享知識範圍。另外，還可以通過會議、課程教授、導師培訓等方式鼓勵相互小組之間的知識共享。員工們經過一段時間調整，也將充分利用這種新的分組方式，實現知識全方位的更新。