前麵談到麥肯錫公司“挖掘隱性知識”的時候，我們已經知道，麥肯錫創辦了一份內部刊物，供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力著書的專家們與同仁共享思想火花。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裏麵保存下來，使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司裏的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
另外，為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫管理谘詢顧問公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對數據庫進行維護，確保庫中數據的更新；當谘詢專家需要從數據庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數據庫的內容管理方麵，特別重視公司“T”型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裏可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強數據庫中專用知識的完善，使數據庫成為更為全麵的信息資源。經過數月的努力，這個數據庫搜集了2000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”的數據庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
學術界和業界比較一致的意見是：存在兩類知識管理的策略，即法典編輯策略和人格化策略。
所謂法典編輯策略是指知識與知識開發者的剝離，以達到知識獨立於特定的個體或組織的目的；而後知識再經仔細地提取進而彙編成法典並存儲於數據庫中，以供人們隨時反複調用。峨揚公司企業知識中心的主任拉爾夫·普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息後，通過將文檔中零碎的關鍵知識，如麵談指導、工作日程、標靶數據和市場劃分分析等加以彙總並儲存在電子知識庫中從而創造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經過編輯的知識，而無須與最初的開發者接觸。這就實現了知識的反複使用，促進了企業的成長。
人格化策略則是指知識與其開發者緊密地聯結在一起，知識主要通過直接的麵對麵的接觸來進行共享。計算機在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。
從上麵的分析可知，麥肯錫管理谘詢顧問公司主要采用的是人格化策略。它集中注意力於個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。在麥肯錫，知識並未被編成法典，知識主要是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。谘詢員通過對所要解決的問題反複進行探究，從而集體獲得更深的領悟。
為了讓人格化的策略行之有效，麥肯錫重金注資於建立人員網絡係統。知識不僅僅通過麵對麵的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。同時通過多種方式來培育網絡係統：辦事處之間的人員調動、支持谘詢員立即給同事回電話的文化、創建專家目錄以及在公司內使用谘詢督導員等辦法，來協助項目團隊。
麥肯錫也發展了電子文檔係統，但目的並不是提供知識對象，相反，谘詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個特殊領域以及發現誰曾在某個領域或專題上做過，這樣，他們就能直接與這些人接觸。
人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略谘詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極其花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被係統化，因而效率較低。這就意味著：
·在這些公司中谘詢員與合夥人的比率是相對較低的，在麥肯錫管理谘詢顧問公司每個合夥人大約有七個谘詢員為其效力。
·要想在短期內雇用到許多新的谘詢員是十分困難的，因為每位新人都需要大量的一對一培訓。
基於此，這類戰略谘詢公司在實踐中會發現：如果不以犧牲用戶化的方法為代價的話，就很難實現快速增長。然而，高度用戶化方案的提供，使它們比那些提供標準服務的公司能夠收取更高的費用。通過對這兩個策略的介紹，對你的策略選擇肯定會有一定的影響，若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：
·為什麼客戶會購買本公司的產品或服務而不是向競爭者購買？
·客戶期望從本公司得到什麼利益？
·蘊藏於本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？