麥肯錫的領導人還意識到，公司裏最成功的員工往往都擁有龐大的個人關係網絡。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關係基礎上的知識傳遞方式並不能簡單地加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機製的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構裏發掘，並利用這種內部的關係網絡作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司範圍內的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫管理谘詢顧問公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體係，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體係。這樣，組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方麵。
麥肯錫管理谘詢顧問公司把對組織化學習的強烈追求變成了一個強有力的競爭工具，不但借以強調其在智力資源上的市場領先地位，而且在企業內部激發整體活力。這種組織化學習能力不僅在麥肯錫管理谘詢顧問公司的紐約或倫敦的代表處裏看得見，它也是該公司一種真正的全球性資產，促使該公司在全球任何一個角落的子公司都能充分利用其巨大的智力資源。下麵講述的麥肯錫管理谘詢顧問公司的一個典型的例子就說明了這種情形。
約翰·斯塔基是麥肯錫管理谘詢顧問公司悉尼代表處的總經理，對他而言，受邀為澳大利亞最成功和最受推崇的一家企業研究開發一項金融服務發展戰略，使他產生了一種巨大的滿足感，但這也給他帶來了一個巨大的挑戰。他作為一家中等規模代表處的領導，身處一個細小而分散的市場，且手下隻有少數谘詢人員具備金融從業經曆。令人遺憾的是，那些有金融從業經曆的工作人員又幾乎都與這項工作有“衝突”（麥肯錫管理谘詢顧問公司的內部術語），因為他們都曾為澳大利亞另一些金融企業做過事，而這些企業正是麥肯錫管理谘詢顧問公司新客戶的競爭對手。
斯塔基立即開始運用他個人的關係網來調動麥肯錫管理谘詢顧問公司的全球資源，以尋找能領導此項目並能為這一重要的新客戶提供服務的人選。經過無數的電話查詢及一些人的個人推薦，他發現了傑夫·彼得斯，這位波士頓籍高級項目經理為金融機構從事過20項研究，經驗豐富。唯一的問題是彼得斯手上正有兩個項目，無法參加澳大利亞這個項目前六個星期的工作。這使得斯塔基意識到，他必須依靠麥肯錫管理谘詢顧問公司的知識來支持一個經驗相對缺乏的當地項目組來度過這一艱難的研究開始階段。
副手組成的項目小組，這三個人既可隨時到場，又與項目無衝突之處。同時，他們開始組建專家顧問小組。作為項目組谘詢負責人，詹姆斯·戈曼是紐約的一位個人金融服務專家，他同意訪問悉尼一個星期，並參加每月一次的電話會議；馬吉德·阿拉貝是一位保險業專家，他答應訪問悉尼兩個星期，同樣可以參加電話谘詢；安德魯·多曼是一位倫敦金融業專家，他也作為谘詢負責人簽了約。在悉尼，查爾斯·康恩作為該企業發展戰略研究的領導也同意“借出”他的專長，就像克萊姆·多爾蒂一樣，後者在新技術對戰略影響的研究領域是公認的領先者。
在斯塔基的指導下，由三名年輕副手組成的項目組開始搜尋麥肯錫管理谘詢顧問公司各種內部信息的電腦目錄，以便得到新構想、核心文件和特定專家的指點。他們獲得的第一個信息源是公司經營信息係統，這是一個專門為客戶項目提供啟動策劃、最終報告和支持數據資源等全套信息的電腦數據庫，上述數據來自公司分布於全球各地的企業為各類客戶提供服務的實踐。接著，他們又進入經營發展網絡，這個網絡包容了1.277多份文件，記載了公司各個領域提供的信息和總結性認識。為了發現麥肯錫管理谘詢顧問公司的內部專家，他們進入了“知識資源目錄”，這是一本登載公司所有專家資料和各個領域重要文件標題的小冊子，實際上，是麥肯錫管理谘詢顧問公司的“黃頁電話簿”。
最終，項目組追蹤了幾種相關的公司經營信息係統和經營發展網絡的文件，得到了全球範圍內60多家企業的建議和經驗。其中有一位項目組成員是這樣描述他的經曆的：
“肯雖然擔任項目經理，但他卻不是一位真正的金融服務領域的專家，因此我們比通常更依賴於公司的內部信息網。如果你深夜打開電腦，你可以在歐美各地12種語言信箱中留下求助信息。由於本公司的信條是對同事的請求有求必應，第二天早晨你會獲得七八種新建議、數據資料或指點。”