領導不是萬能的，也需要不斷地學習，接受新的觀念，適應新的情況的出現。作為團隊的管理者，一定要發現新出現的事務，接受並適應它，才能讓團隊保持團結。隻要我們堅持不懈地努力，一個高效的團隊一定會脫穎而出。
掘金“隱性知識”
眾所周知，越是知識型企業，就越需要知識管理，因為“知識”不僅僅是它們的產品，還是“運載智慧的血液”。那麼，作為全球著名谘詢公司，麥肯錫如何管理自己的知識金庫？今天，無論你身在美國還是在世界的任何一個地方，無論你走進哪一家麥當勞餐廳，你享受到的都將是一樣的服務和口味，因為麥當勞的服務和食品製作工藝都是標準化的。同樣，無論你找到世界各地的哪一家麥肯錫分公司，你也將享受到與其他90多家分公司同樣的谘詢服務。對此你也許會感到不可思議，因為做“企業醫生”可遠比“做飯”要複雜。但這卻是真實的。麥肯錫能做到這一點，要歸功於麥肯錫公司的知識管理。
1.學習傳統
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作。在麥肯錫，知識的積累和提高已經成為公司的中心任務：知識的學習過程是持續不斷進行的，而不是與特定谘詢項目相聯係的暫時性工作；不斷學習的過程必須由完善、嚴格的製度來保證和規範。公司將持續的全員學習任務作為製度被固定下來以後，逐漸深入人心，逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統。
在世界各地的麥肯錫分公司，你都必須參加公司至少兩次的學習和培訓。其中包括：每年一次的全球培訓、各大區的四次培訓和每月一次以上的專題培訓，對於新員工公司還有基礎培訓。麥肯錫在倫敦和新加坡設有培訓中心，每年在這裏都會有四次分專題的培訓。
除此之外，所有麥肯錫員工每月還有一次共同學習的機會，就是在一個約定好的星期五那天，每位員工都回到自己的總部，全球都通過互聯網和幻燈片的形式進行學習。這種學習每月一次，被稱之為“家庭星期五”。
除了上述正式和定期的學習機會外，對每個麥肯錫員工來說，最重要的還是非正式的培訓——在項目過程中的培訓。假如你是某項目的經理，而這是你第一次做兼並收購的財務模型，這時一定有一個專家站在你背後幫你把框架搭起來，給你提供相關的資料，幫你討論，最後的結果也會有人來檢查。“這相當於手把手來教你，比正式的培訓更重要，比課堂上要來得快。”已在麥肯錫工作多年的吳亦兵對此體會頗深：“我們認為通過培訓得來的知識，如果不重複使用，一周後就會忘記一半，一個月後隻能記住10%，而這種針對項目的非正式培訓與使用是一致的，所以要深刻和實用得多。”
麥肯錫公司不但建立了科學的製度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若幹名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機製的負責人，並由他們再負責從部門裏挑選六七個在實踐領域和知識管理等方麵都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
2.發掘隱性知識
麥肯錫公司一向重視對隱性知識的發掘。盡管公司內很多谘詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，甚至還有一些暢銷著作出版，但是，更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物，專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，著與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裏麵保存下來，並用於傳播。在每一篇這樣的短文後麵，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司裏的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
3.全球一張損益表
麥肯錫的谘詢業務已經涵蓋了22個行業和近40項職能，積累了豐富的專業知識和信息。而全球各地分公司的每一個谘詢人員都可通過麥肯錫知識管理係統訪問這些專業知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的谘詢人員為客戶提供服務，任何一位谘詢人員可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現了麥肯錫全球一體化的管理理念。