為了保證分享的實現，麥肯錫有一個著名的製度，叫全球一張損益表，就是進行全球考核。這樣北京分公司員工的工資並不是由北京分公司的業績來決定的，也不是由中華區的業績來決定的，而是由全球的業績來決定的，這就是鼓勵知識共享的機製保證。這決定了全球谘詢人員自然而然地互相激勵。比如，吳亦兵是麥肯錫的合夥人和董事，在對他的考核中就一定會考查他的合作性，如果他的合作性不好不可能當選為董事。“這麼多年下來，這些觀念已經進入我的血液，我一天有四五百封電子郵件，如果我不回完，我睡覺都會不踏實，所以無論多晚我都會回複。”吳亦兵說。
4.百分之百的立方
麥肯錫認為：90%的知識都在大家的腦子裏，最重要的是建立知識共享的製度和文化。所以麥肯錫有一個文化叫“百分之百的立方”，意思就是用百分之百的時間把百分之百的知識傳遞給百分之百的客戶。
比如，東京分公司要給日本銀行服務，不是日本區的員工把所有麥肯錫的知識讀完後再來給日本銀行服務，而是會找出麥肯錫全球範圍內所有這方麵的專家，重要問題通過電視、電話解答。如果是一個非常核心的問題，資深專家會飛過來，如果是一個專門特殊的問題他還會專門來負責這個項目。由於公司關於合作的內部考核和機製，每個人都會感覺幫助別人和幫自己是一樣的。
“在麥肯錫，除了製度的保證之外，分享已經成為一種文化，並且已經融入每個人的血液之中。在麥肯錫，每個人都不會說‘這是我的客戶’，隻有‘麥肯錫的客戶’，如果一個人說‘這是我的客戶’，那他一定不是一個符合麥肯錫文化的人，因為麥肯錫的核心競爭力就是集體的智慧和力量。如果客戶成為個人資源，那這個客戶一定不會得到最好的服務。麥肯錫服務的關鍵在於把有關這方麵問題最重要的專家請來診斷和解決，而個人的力量是不可能做到這一切的，所以不存在‘個人資源’。麥肯錫有非常優秀的人才，但整體力量遠遠大於每個人的力量總和。我們以小組為團隊進行合作，我們堅信合作的價值：我們還實行‘全球一體化’的合夥製公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經驗都可以在全公司範圍內使用。”
企業知識是有運動規律的。開展知識管理實際就是遵循知識運動的規律並采取措施來推動知識狀態的轉移。
通常，知識共享並不是公司文化的一部分，公司像學校等其他組織一樣，隻獎勵那些掌握有獨特知識技能的員工。目前很多企業家及職業經理在一起溝通交流時就談到：經常，你對公司的價值取決於你所知道的而其他人並不知曉的知識。
打造學習型團隊
傑克·韋爾奇認為：一個團隊根本的競爭能力，就在於該團隊學習的能力，在整個公司範圍內推廣所學知識的能力，以及將知識快速地轉化為動力的能力。在麥肯錫管理谘詢顧問公司，構建學習型組織是麥肯錫管理谘詢顧問公司知識管理的一個顯著特征，也是麥肯錫管理谘詢顧問公司基業長青的重要因素。
1.學習型團隊
學習型團隊是一個不斷開發適應與變革能力的組織。正如人要學習一樣，不管它們是否有意識這麼做，這是它們維持生存的基本條件。
大多數團隊進行的是單環學習，當發現錯誤時，改正過程依賴於過去的常規程序和當前的政策。相反，學習型團隊運用的是雙環學習，當發現錯誤時，改正方法包括組織目標、政策和常規程序的修改。雙環學習向組織中根深蒂固的觀念和規範提出挑戰，其提出的截然不同的問題解決辦法有利於實現變革的巨大飛躍。
學習型團隊的特性：
◇有一個人人讚同的共同構想。
◇在解決問題和從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規程序。
◇作為相互關係係統的一部分，成員們對所有的組織過程、活動、功能與環境的相互作用進行思考。
◇人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界限），不必擔心受到批評或懲罰。
◇人們摒棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起努力工作。
學習型組織中的成員摒棄舊的思維方式，相互之間坦率真誠，了解組織怎樣運行，製訂每個人都認同的計劃與構想，然後共同工作以實現這個構想。