學習型團隊是麥肯錫成長的動力來源。在麥肯錫工作過的人普遍認為，麥肯錫是一個學習型組織，甚至稱它有一種學院式的氛圍。因為在麥肯錫，任何一個員工都可以就某一個有意思的話題在適當的時間組織大家討論，他們把這個時間稱作“信息共享時間”。麥肯錫人在一起談論的內容有關於行業的、有關於自己企業的、有關於其他行業的，他們覺得這些信息對他們以後的工作會有所幫助。麥肯錫很會對所有的員工進行公司經營、工作理念、項目操作和工作方式的培訓，這確實讓在麥肯錫工作的人獲益匪淺。
外界對麥肯錫的評價是褒貶不一的，但不管怎麼說，麥肯錫仍然繼續著自己工作理念的方向，而其中有很多東西是值得大家去思考和學習的。
2.構建的方法
麥肯錫認為，無論團隊指的是一個家庭還是企業，如果組織的領導者不重視成員的教育、個人價值及管理，則這個團隊終將一無所有。對團隊而言，持續教育成員是一種長期的“潛在成本”，對增加利潤、降低成本並無任何影響。但最重要的是，給人們機會和工具提高自己，促進自我發展所建立的忠誠的典範，對個人和團隊雙方都是難以評估的資產。
良好的公司管理需要構建一個良好的學習型組織的團隊，因為構建學習型組織的團隊能夠促進公司管理的順利進行。
（1）工作群體和團隊
團隊是從工作群體發展起來的，是學習型組織的基本工作單位和學習單位。團隊學習在學習型組織中的作用體現在：是學習型組織的基本構建單位，是學習型組織的基本學習方式，是構建學習型組織的基本過程。從另一個角度看，學習型組織是團隊思想的一種引申，或者說它是以團隊運行為基石的。
◇團隊的形成：工作群體的形成——震蕩階段——規範化——修整。
◇團隊的績效：有效的自我管理團隊具有比工作群體更高的績效。這為許多企業所證實。
（2）團隊學習的方式
◇信息交換會議：是團隊通常采用的學習方式。
◇特別會議製度：是對信息交換會議的有效改造。
◇深度會談和討論：是團隊學習的兩項基本技術。團隊學習的過程可以描述為：事件帶來混亂——麵對衝突的根源——大容器中探尋——激發共同創造力。
（3）團隊學習與群體決策技術的比較群體決策的若幹方法：
◇腦力激蕩法：創造一種進行決策的程序，克服互動群體中妨礙創造性方案的從眾壓力。
◇名義群體法：在決策過程中，對群體成員的討論或溝通加以限製。
◇德爾菲法：除不需要群體成員見麵外，與名義群體法相似。
◇電子會議法：借助計算機技術發展起來的一種群體決策技術。團體學習與群體技術相比，具有本質上的進步性，表現在：團體學習可以提煉出高於個人的團體智力；可以促使組織具有創造性的同時又產生協調一致的行動；成果隨著成員擴散到其他的團體中去，進而在組織中形成學習的氛圍。
3.有效的學習機製
麥肯錫管理谘詢顧問公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵製後，一個新的核心理念終於在公司紮下根來，知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務：知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定谘詢項目相聯係的暫時性工作；不斷學習的過程必須由完善、嚴格的製度來保證和規範。公司將持續的全員學習任務作為製度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫管理谘詢顧問公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備、提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
有效的學習機製為麥肯錫帶來了兩個方麵的好處：一是有助於發展一批具有良好知識儲備和經驗的谘詢專家；二是不斷充實和更新公司的知識和信息資源，為以後的工作提供便利的條件，並與日新月異的外部環境變化相適應。麥肯錫管理谘詢顧問公司不但建立了科學的製度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若幹名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機製的負責人，並由他們負責再從部門裏挑選六七個在實踐領域和知識管理等方麵都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。