在第一階段的工作即將結束之際，項目組召開了一次工作會議，以便讓客戶的管理層詳知內情並參與進來，以認同日趨清晰的結論。從第一階段研究提供的42種觀點中，客戶參與者集中選定了7種核心觀念和4種可變的選擇，這就為該項目下一階段的工作排定了日程。此時，彼得斯可以加入項目研究了，他豐富的經驗幫助項目組迅速減少了可變性選擇項目，並得出一些明確的結論提交給客戶董事會，該結論被完全接受了。客戶的執行總裁這樣描述研究結果：
“我們向來要求嚴格，但我認為他們的工作是無可挑剔的。他們創造的價值體現在他們運用知識、帶來智慧和活力，以及讓意見分歧的管理層建立在理解和默契的能力上。如果現在情況未有好轉，那是我們自己的過錯。”
這個故事令人感興趣之處在於，項目組負責人和三個年輕的副手都沒有任何重要的金融服務業的從業經驗。但是，他們卻能就一個高度專業化的課題為專業知識豐富、要求極度嚴格的客戶提供超值谘詢。顯而易見，麥肯錫管理谘詢顧問公司成功的關鍵體現了該公司的幾大特征，這些特征與我們在全球很多強調組織學習的跨國公司中都能看到。
特征之一，上述企業中的任何一家都投入十分龐大的資金用於培養員工的專長。他們盡最大努力聘用最優秀的新員工，然後創造新的管理框架和機製，讓員工持續不斷地增強身心素質，提高和拓寬自身的各種能力。
特征之二，他們通過利用各種現代通信工具和建立關係網來支持全球各企業間信息的橫向交流，聯結和傳播員工的個人知識，並最終將個人專長融入分享信息的集體實踐中。
特征之三，作為信息分享的結果，任何一家上述企業都通過支持知識的橫向交流來培養員工強烈的信任意識，即要求同事之間以及上下級之間相互信任。
上述三項特征的總體效應使他們所建立的組織框架看起來更像是一個統一的網絡，而不是典型的事業部製等級管理結構。正是這種網絡結構，防止了信息和知識的橫向交流及垂直交流被破壞，並成為其組織化學習能力的堅固支撐。
任何一個組織單位都是一個組織係統，在這個係統中有大小團體，團隊的發展要有目標、共同願景，目標的實現需要團體中個人的自我超越，創造性的工作。自我超越受工作動機的支配，動機受人的心智模式觀念的支配。轉變人的觀念，需要理清人生觀、價值觀、世界觀，需要有係統思考和係統整體的觀念，使人們跳出局限思考的陷阱，在係統中找到自己的位置，立足本職做好工作，注重團隊的整體配合。
有效整合團隊知識資源
20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於像麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型谘詢公司來說，更是如此。1996年4月，顧磊傑就曾斷言，隨著科技的進步和時代的發展，麥肯錫管理谘詢顧問公司將麵臨更加嚴峻的挑戰。如今，如何管理好麥肯錫管理谘詢顧問公司在全球98個分支機構的9000多名谘詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越複雜。
1.知識管理
知識管理是當前企業界的熱門話題。據一項調查顯示，已有80%的組織將知識作為自己的戰略資產進行保護和管理。麥肯錫管理谘詢顧問公司被公認為知識管理領域的領路人。公司內很多谘詢專家在工作中發展起來的許多富有創造性的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜誌和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫管理谘詢顧問公司負責企業組織發展的專家湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Homage的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。
但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山一角”。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。