二、企業全麵預算體係的分類
（一）從預算功能上劃分
從預算管理功能的觀點上看，企業預算可以分為經營預算和管理控製預算兩類。這就是說，由於經營管理從功能上分為經營層麵和管理控製層麵，相應就有經營預算和管理預算兩大類。經營預算是企業高層次的、宏觀的、全麵的預算；管理控製預算是企業低層次的、微觀的、具體執行性的預算。從功能的層麵上說，管理控製預算又可分成兩種：一種是各部門按要素、過程展開的部門管理控製預算；另一種是由標準、進度、程序等構成的現場管理控製預算。例如，美國通用汽車公司的預算有兩種：一種是有關基本政策的，另一種是有關日常管理的。對於有關基本政策的預算，首先規定一個較長時期的平均投資利潤率和平均正常運轉率（即所謂“標準量”），然後再據以製定產品的標準價格。有了標準產量和標準價格之後，就可根據有關資料對下一財年的銷售、資金、成本、利潤、投資等做出估計，從而構成年度預算。對於有關日常管理的預算，先根據過去三年統計資料，並考慮未來年度的經濟增長、經濟環境變化、市場季節性變化及保持均衡生產的需要、競爭形勢等因素，確定“指標產量”（以相當於年度生產能力的一個百分數表示），再據以製定“指標價格”，然後依據各種定額做出下年度有關銷售、生產、存貨、采購、資金、成本、利潤等全麵預算。
（二）從預算期上劃分
從時間上來進行預算劃分，企業的預算也可分為長期、中期和短期預算。一般來說，與這種時間長短相對應的預算種類，是以性質來劃分的戰略預算、戰術預算和實施預算。預算的編製時間可以因預算的內容和實際需要而定，可以是一周、一月、一季、一年或若幹年等。通常，將預算期在一年以內的預算稱為短期經營預算，預算期在一年以上的則稱為長期戰略預算。短期經營預算具有預算資料較為準確、可靠的優點，但缺乏長期規劃之長處，而且期間過短必然加大預算工作量；而長期戰略預算雖有長期規劃之長處，卻有預測結果不夠準確、可靠而使預算難以切合實際之不足。所以，在全麵預算的編製過程中，往往結合各項預算的特點，將長期戰略預算和短期經營預算結合運用。一般情況下，正常業務預算和財務預算多以一年為期，年內再按季或月細分，而且預算期間往往與會計期間保持一致。隻有特殊業務預算的期間會視情況而有所不同，如資本投資（支出）預算通常是涉及若幹年的長期戰略預算。
（三）從期間類型上劃分
從時期的觀點來看，可將企業預算分為期間預算與項目預算兩類。前者具有期限性，後者是沒有期限性的預算。項目預算是針對特定問題的將來活動預算，它是不受層級、時期製約的預算。例如，可否實行合並的預算、新產品研發預算、資本投資預算、追加投資預算等，是對個別問題或項目製定的。企業的高管層或投資責任中心所決定的預算，差不多都是項目預算。項目預算中，也有很長時期才能實現的，也有短期內可以完成的。不過，這要在具體執行過程中，與期間預算（如年度預算）結合起來。針對項目預算的期間預算，是在一定時期集中各項內容的預算，包含在此期間應當實施的各個項目，如項目現金流量預算。
（四）從預算的表現方式上劃分
從表現方式上看，預算可分為：
1.用貨幣價值表現的價值量預算。一般由以下四方麵構成：①現金預算。現金預算是規定企業一定時期內現金的收入、支出並加以平衡的預算。②資本支出預算。資本支出預算又稱資本投資預算或簡稱資本預算，是有關購入和改造長期資產的預算。③預計收益表。預計收益表又稱利潤計劃，是根據短期經營決策的要求，規定一定期間內收入、成本和淨利潤的預算。因為它是按照收益表的形式編製，所以稱為預計收益表。④預計資產負債表。預計資產負債表又稱預計財務狀況表，是有關預算期末資產、負債和股東權益的預算。因為它以資產負債表的形式編出，所以稱為預計資產負債表。
2.用公司宗旨、公司規章、經營綱領等語言表現的文字預算。
3.用標準、進度之類的實物數量表達的實物量預算等。
（五）以預算影響範圍的大小劃分
以預算影響範圍的大小來看，是針對總體活動還是局部活動，企業預算又可分為全麵預算和單項預算；前者是針對企業總體的，後者是針對職能戰略業務單位的；有的企業還分成公司預算、作業預算和中間預算。
第三節 全麵預算管理體係
一、全麵預算管理體係
預算管理以預算為主線並按照其全麵展開，全麵預算的組成內容直接決定了預算管理的體係架構。一個完整的企業全麵預算體係包括生產經營預算、財務預算和資本預算三大部分，而全麵預算管理體係正是按照這三大塊內容建立的。企業全麵預算管理的各項內容前後銜接、相互勾稽，形成了-個完整的體係。
全麵預算管理主要包括以下三方麵的內容：
（一）預算的編製
預算管理由若幹個密切聯係的環節組成，從編製到執行，從考核到獎懲，任何一個環節的疏漏都會造成管理上的失誤，甚至出現重大的經營管理失敗。因此，預算管理的每一個組成部分都要給予足夠的關注，而在環環相扣的各環節、各部分中，預算的編製無疑是全麵預算管理體係的基礎和起點。如果沒有經過精心準備的合理而明確的預算文件，全麵預算管理各階段的工作也就無從開展。
通常，預算編製可以采用自上而下、自下而上或上下結合的編製方法，具體方法參閱第三章第六節。
（二）預算執行與控製
預算雖然編製完成了，但在預算執行之前，還需要經過預算指標、目標的層層分解、下達和具體講解等準備步驟，來保證預算的有序執行，保證預算體係運轉良好。
預算開始執行之後，必須以預算目標、指標為標準進行嚴格的控製：支出性項目必須嚴格控製在預算標準之內，收入項目務必要完成預算，現金流動必須滿足企業日常生產經營和長期發展的需要。預算控製的標準就是預算編製產生的各級各類預算指標。預算的執行與控製是全麵預算管理工作的核心環節，需要企業各部門和全體員工的通力合作。
在預算執行與控製過程中和預算完成後，一個尤為重要的環節是進行預算執行情況與預算差異的比較分析。在分析實際和預算差異的時候，一般按照以下幾個步驟進行：
第一步：對比實際業績和預算標準找出差異；
第二步：分析出現差異的原因；
第三步：提出恰當的處理措施。
其中，預算執行過程中的差異分析可以根據經營環境和相關條件的變化幫助調控預算合理而順利地執行；預算完成後的差異分析則可以總結預算完成情況，評價預算管理工作的質量，進而為企業考評獎懲激勵製度的公平有效提供數據依據。因此，差異分析貫穿於預算管理的全過程，既為預算的執行與控製明確了工作重點，也為下一時期預算的製定提供可靠的數據資料。
（三）預算考評與激勵
預算考評是對企業內部各級責任單位和員工個人預算執行情況的考核與評價。對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，可以加強和完善企業的內部控製。在全麵預算管理體係中，預算考評起著檢查、督促各級責任單位積極落實執行預算，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，有助於企業管理當局了解企業生產經營情況，進而實現企業總體預算目標的重要作用。同時，從整個企業生產經營循環來看，預算績效考評作為一次預算管理循環的結束總結，它為下一次科學、準確地製定預算積累了豐富的資料和實際經驗，是製定下期預算目標的基礎。
預算提供了明確的一定期間要求達到的目標，是對企業計劃數量化和貨幣化的表現，為業績評價提供了考評標準，是業績評價的重要依據，便於對各部門實施量化的業績考評和獎懲製度，使得企業有效激勵相關部門和人員有了合理、可靠的依據。確立“考評與獎懲是預算管理工作生命線”的理念可以確保預算管理落實到位。嚴格考評不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業目標的最終實現。可見，預算考評與激勵在全麵預算管理體係中占有極其重要的地位。
二、全麵預算管理體係的重要特征
1.以企業價值最大化為導向——追求利益相關者利益的平衡。
2.以全麵預算管理為核心——經營計劃與財務管理結合。
3.以控製標準（相對標準和絕對標準）為基礎。
4.以現金流量管理為重點。
5.剛性與柔性相結合（滾動調整，逐步落實）。
6.以信息技術為支持。
三、全麵預算管理體係框架設計
全麵預算管理體係框架設計分靜態和動態兩個方麵。
1.全麵預算管理體係框架設計的靜態描述。
2.全麵預算管理體係框架設計的動態描述。
注釋：
（1）企業根據市場需要，結合企業自身能力，編製預算；通過執行預算，提供滿足客戶需要的產品/服務。
（2）預算管理的基本流程。
（3）各個流程的說明：①預算管理委員會將編製好的預算下達給車間及職能處室加以執行。②對預算執行進度與結果加以計量。③為了保證決策用的預算計量數據的真實、完整和正確，需要對計量的預算執行與結果數據進行審計。④獲得可靠的預算數據後，應進行差異分析，確定產生差異的原因。⑤根據差異分析的結論，設計並提供標準反饋報告或簡式反饋報告，或者專項反饋報告。⑥各級管理人員根據反饋報告，對其下屬或其他部門製定獎懲；企業根據反饋報告，製定整個企業的預算管理績效獎懲方案。⑦在滿足預算調整條件下，由預算管理委員會負責對預算進行調整，以適應市場及企業的實際情況。⑧將調整後的預算下達給預算責任單位執行。⑨各級管理人員根據反饋報告，對下屬或自身，或其他部門的業務活動行為做出整改或維持的決策，並在預算執行中加以貫徹；員工根據反饋報告，對自身的業務活動行為做出整改或維持的決策，並在預算執行中加以貫徹。
（4）管理條件與技術支持模塊是預算管理係統正常運行的保障，對其他8個模塊都提供支持。
第四節 全麵預算管理體係設計的要求
一、全麵預算管理體係設計中應處理好的幾個關係
全麵預算管理係統一般包括預算製定、預算控製、預算評價和預算激勵幾個環節。其基本特征是著眼事前控製，強調過程控製，注重及時糾偏。從預算內容角度看，包括生產經營預算、財務預算、銷售與廣告預算、資本支出預算、現金流量預算、戰略全麵預算等。從預算編製程序角度看，包括預算內容、預算控製點、預算控製標準等。從預算編製方法角度看，包括固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、概率預算、電子預算。在預算控製過程中，預算編製的內容與方法是預算管理體係設計的重點與關鍵。
企業要建立起完善的全麵預算管理係統，就必須完善預算編製內容。為此，應該處理好以下幾個關係：
1.企業整體預算與部門預算、項目預算的關係。企業整體預算屬於總預算，反映的是企業預算總目標；部門預算屬於分預算和項目預算，反映的是企業生產經營的某一方麵或某一項目的預算目標。因此，一方麵應該建立和完善部門預算管理和項目預算管理，另一方麵應該加強整體預算和部門預算之間的銜接。
2.年度預算與季度、月度預算的關係。要建立起完善的全麵預算體係，在編製年度預算的同時，還必須加強季度、月度預算的編製工作，因為季度、月度預算是年度預算的進一步細化，同時也是年度預算實現的基礎和保證。
3.全麵預算與重點預算的關係。建立全麵預算管理體係是必須的，但在全麵預算中也應有所側重。例如，財務預算、經營預算和資本預算雖然都是全麵預算的有機構成，缺一不可。但是，企業應該根據自身的實際情況，選擇全麵預算體係編製和執行的重點，如將財務預算作為重點。在財務預算中，也可根據管理需要選擇預算重點，如以現金流量預算為重點。
二、構建全麵預算管理體係應做好的幾項工作
構造一個完善、有效的全麵預算管理係統，需要著重完成以下七個方麵的工作，即製定預算目標、確定預算範圍和內容、規劃預算編製的起點、設計預算編製的流程、建立預算管理的組織體係、選擇預算編製方法和構築預算實施保障體係。
1.從企業戰略出發，製定預算目標。預算目標是全麵預算體係的第一要素。從形式上看，預算目標表現為由多個單項預算組成的責任指標體係。但從本質上說，預算目標是企業戰略目標的體現。預算管理是對未來的戰略管理，一定時期內的預算管理是企業實現長期發展戰略的基石。企業一旦選擇了戰略重點，同時也就決定了預算目標的基本取向。關於預算目標確定的方法及內容參閱第五章。
預算目標包括財務目標與非財務目標兩大類，處理好這兩者的關係非常重要。財務目標是預算目標體係的核心，同時也不能忽視對非財務目標的控製。為了有效地構建全麵預算目標體係，可以借鑒平衡計分卡理論模型進行。有關平衡計分卡理論模型的內容參閱本章第一節。
確定財務目標的困難之處在於采用哪些具體指標最能充分體現預算管理的本質要求。無論安排哪些預算指標，都要兼顧企業增長、投資報償（盈利）和風險控製三者的平衡，使它們相輔相成、互相促進，而不是顧此失彼，從而保證企業可持續發展，降低經營和管理風險。
2.根據企業性質和管理要求，確定預算範圍和內容。
3.根據企業生命同期不同階段經營管理的需要，選擇確定預算導向模式。具體內容參閱第九章。
4.企業應根據管理環境，設計預算編製的作業流程。預算編製的流程大致上可分為自上而下式、自下而上式和上下結合式三種方式。選擇哪一種方式，由企業的管理環境所決定。在確定預算目標的過程中應該采取分權和集權相結合的策略，既注意發揮各預算責任單位的積極性，又注意樹立預算管理委員會的權威性。
5.按有效、適用原則，建立預算管理的組織體係。
6.根據不同的預算項目，選擇相應的預算編製方法。預算的編製方法很多，如固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算、電子預算等。預算編製應該采用定期預算與滾動預算相結合、固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合的編製方法，這樣做既考慮到定期預算、固定預算、增量預算本身所具有的缺陷，又遵循了成本效益原則。
7.圍繞提高預算的控製力和約束力，構築預算實施保障體係。實施全麵預算管理，關鍵是硬化預算執行，提高預算的控製力和約束力。而提高預算的控製力和約束力的關鍵，則是落實預算管理製度。對此，許多企業采取了很多切實有效的措施。例如，編製預算手冊，詳細載明誰應對提供各種形式的信息負責，何時要求提供信息、向誰提供信息以及信息應采取什麼形式；建立預算平衡協調會、預算執行情況分析會、預算管理業績考評會等例會製度；按照預算方案跟蹤實施預算控製，嚴格執行預算政策；期終決算與預算相銜接，實施績效考評等。
為提高預算的控製力和約束力，還要增強預算的預見力和適應性。因此，在預算編製中，應量入為出、開源節流、綜合平衡、留有餘地。在綜合預算中還應有機動款項方案或設立總經理基金，並落實分級授權製度。在預算執行過程中，要及時分析預算報告差異的主客觀因素，適時提出糾正預算差異的對策，必要時調整個別預算方案。
建立責任會計製度、完善內部核算體係，也是提高預算控製力和約束力的重要途徑。