第五節 全麵預算管理組織體係架構
全麵預算管理的組織體係是預算管理過程中起主導作用的集合體，也是全麵預算管理實施運行的主體。它由預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任層級體係構成。
一、預算管理委員會
預算管理委員會在企業預算管理組織體係中居於領導核心地位，是由企業的董事長或總經理任主任委員，由企業內部各相關部門的主要負責人組成。預算管理委員會是預算目標製定和最高管理決策機構。
預算管理委員會的主要職責是組織有關人員對總體預算目標進行預測，審查、研究、協調各種預算事項。預算管理委員會主持召開的預算會議，是各部門主要負責人參加預算目標的確定、對預算進行調整的主要形式。
預算管理委員會的主要職責包括以下幾項：
1.製定有關預算管理的政策、規定、製度等相關文件。
2.組織企業有關部門或聘請有關專家對預算目標的確定進行預測。
3.審議、確定預算目標，提出預算編製的方針和程序。
4.審查各部門編製的預算草案及整體預算方案，並就必要的改善對策提出建議。
5.在預算編製、執行過程中發現部門間有彼此抵觸現象時，予以必要的協調。
6.將經過審查的預算提交股東大會和董事會，審議通過批準後下達正式預算。
7.接受預算與實際比較的定期報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議。
8.根據需要，就預算的修正加以審議並作出相關決定。
二、預算專職部門
預算專職部門主要是處理與預算相關的日常管理事務，因預算管理委員會的成員大部分是由企業內部各責任單位的主要負責人兼任，預算草案由各相關部門分別提供，獲準付諸執行的預算方案是企業的一個全麵性計劃，預算管理委員會在預算會議上所確定的預算案也絕不是各相關部門預算草案的簡單彙總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查、協調與綜合平衡，因此必須設立一個專門機構來具體負責預算的彙總編製，並處理日常管理事務。同時，在預算執行過程中，可能還存在一些潛在的提高經濟效益的改善方法或者發生預算責任單位為了完成預算目標有時采取一些短期行為的現象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預算的執行、控製、差異分析、業績考評等環節不能由責任單位或預算管理委員會來單獨完成，以避免出現部門滿意但對企業整體來說不是最優的結果。因此，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監控製衡的方式，使它們之間具有內在的互相牽製作用。預算專職部門一般設在企業的計財部，直接隸屬於預算管理委員會，以確保預算管理機製的有效運作。
三、企業組織結構與預算管理責任體係的關係
企業組織結構一般可分為縱向組織結構和橫向組織結構兩種。全麵預算管理責任體係的結構是與其組織結構相對應的，下麵簡要介紹兩種組織結構下如何建立預算管理責任體係。
縱向組織結構，即直線職能製組織結構。其特點是以整個企業作為投資中心，總經理對企業的收入、成本、投資全麵負責，下麵的各部門、工廠、分廠均為成本中心，隻對各自的責任成本負責。這種結構權力較集中，基層責任單位自主權較小。在縱向組織結構下，企業預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區域內發生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發生情況向上一層級成本中心彙報，上級成本中心彙總下屬成本中心情況後逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會彙報預算執行實施情況。
橫向組織結構，即事業部製組織結構。其特點是經營管理權從企業最高層下放，各事業部也具有一定的投資決策權和經營決策權，成為投資中心；其下屬分公司對成本及收入負責，成為利潤中心；公司下屬的工廠、分廠、工段等均為成本中心，對各自的責任成本負責。在橫向組織結構下，企業預算也應自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發生情況向上一層級成本中心彙報，該級成本中心彙總上報給利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入彙總上報至投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況彙總報告最高投資中心——總公司。總公司將管理情況經利潤預算管理專門辦事機構處理後，向預算管理委員會彙報。
第六節 全麵預算管理責任層級體係
企業為了保證預算的貫徹執行和預算目標的最終實現，必須把總預算中確定的目標和任務，按照責任中心逐層進行指標分解，形成責任預算，以此對各責任中心的預算執行情況進行監督、檢查並對其業績進行考評。可見，建立預算責任中心體係是有效實施全麵預算管理，進行業績考核與評價的基礎。
預算責任中心層級體係是以企業的組織結構為基礎，本著高效、經濟、權責分明的原則來建立的。在一個企業內，一個責任中心可大可小，它可以是一個部門、一條專門的生產線、一座倉庫、一個分廠、一個工段、一台機床、一名員工，也可以是分公司、事業部，甚至是整個企業。劃分責任中心是全麵預算管理的一項基礎工作。
根據企業內部各預算責任中心的權責範圍及業務活動的特點不同，可以分為收入責任中心、成本責任中心、費用責任中心、利潤責任中心、資金預算責任中心和投資責任中心六大類。
一、收入預算責任中心
收入預算責任中心，就是隻對銷售（營業）收入負責的預算責任中心。在按經營管理職能劃分責任中心的企業中，銷售部門的責任的主要職能是對產品的銷售和貨款回收負責，銷售部門是一個收入中心。盡管銷售部門也發生銷售費用，但由於其主要職能是產品銷售和貨款回收，因此以收入來確定其責任比以利潤或費用來確定其責任更恰當。在收入責任中心中，它不需要考慮產品的生產成本，而隻需考慮如何在企業確定的售價範圍內更多地銷售產品，更多地占領市場，因為銷售得越多，收入也越多，在市場中所占的份額也越大，對企業的貢獻也就越大。所以，收入責任中心的目標是擴大銷售收入。對於費用，雖然也需控製和考核，但可相對簡化，隻需根據彈性預算方法確定固定費用和變動費用的銷售收入百分比即可。因為在收入責任中心中，擴大銷售收入是主要因素，節約費用則是相對的。因此，對收入預算責任中心的控製包括如下幾方麵：
1.控製企業銷售目標的實現。在按經營職能劃分的責任中心中，收入預算責任中心的收入實際上就是整個企業的銷售收入，各收入預算責任中心的目標銷售收入能否保證實現，對企業整體的經營目標，特別是目標利潤的實現影響很大，所以加強對各收入預算責任中心的銷售收入目標的控製非常重要。控製的措施主要包括：
（1）核查各收入預算責任中心的分目標與企業整體的銷售目標是否協調一致。當一個企業有多個收入預算責任中心時，就應對各收入預算責任中心所確定的銷售收入分目標與企業銷售收入的總目標是否協調一致進行檢查，以保證依據企業目標利潤所確定的銷售收入目標得到落實。
（2）檢查各收入預算責任中心是否為實現其銷售分目標製定了確實可行的營銷措施。當準備將一種新產品推向市場或鞏固老產品的市場地位時，收入預算責任中心須製定切實有效的營銷措施，包括營銷策略、營銷手段、營銷方法、營銷技術、營銷力量，以及了解掌握市場行情等。沒有這種有效的營銷措施，要保證目標銷售收入的實現就將是一句空話。
2.控製銷售貨款的回收。銷售過程是企業的成品資金向貨幣資金轉換的過程，在這一過程中，銷售貨款能否及時收回，對企業的現金流量與資金周轉將產生重要影響。在市場經濟條件下，一個企業的經營能否順利進行和發展，資金是一個重要的因素，因此確保銷售貨款的及時回收是收入預算責任中心的重要職責。
3.控製壞賬的發生。在市場經濟環境中，銷售產品或提供勞務的企業發生壞賬的情況是不可避免的。盡管如此，我們仍然有責任來控製壞賬的發生，以使企業盡量避免壞賬損失。在建有收入預算責任中心的企業中，控製壞賬發生是收入預算責任中心的重要職責。
二、成本預算責任中心
成本預算責任中心，是指企業內部能夠提供產品或勞務並可對所提供的產品或勞務進行價值計算，同時能夠控製和考核其可控成本的任何一級責任中心。成本預算責任中心沒有收入、不形成和考核利潤，隻考核成本；另外，成本預算責任中心還占用一定數量的生產流動資金，還要對資金使用效果承擔責任。
1.成本預算責任中心對可控成本的控製及標準。建立成本預算責任中心，進行責任成本預算控製，要正確區分可控成本與不可控成本。對成本預算責任中心來說，凡所發生的成本受責任中心的影響較大的，即可由責任中心的責任人在既定時期內直接控製的成本都是可控成本。符合可控成本，一般應具備以下三條標準：①成本預算責任中心有辦法知道將要發生的成本。②成本預算責任中心能夠計量的成本。③成本預算責任中心能夠通過自己的行為來加以調節、控製的成本。
應當指出，成本的可控與否是相對而言的。對企業來講，其所有成本一般都可被視為可控成本。分廠、工段和班組則各有其不可控成本。進一步講，上一層級的可控成本不一定是下一層級的可控成本，下一層級的可控成本一定是上一層級的可控成本。
成本預算責任中心的可控成本，就是其責任成本。責任成本與產品成本有時是一致的，有時則不一致。因為產品成本是按照客體來歸類的，哪一種產品受益，就由哪一種產品來承擔；責任成本則是按照責任者和責任中心來歸類的，誰負責，就算在誰的賬上。分廠、工段、班組等所發生的全部成本均有不可控成本存在，像企業管理費等。其責任成本一般不是全部成本，往往是若幹主要項目的成本與產品成本是不一致的。企業的責任成本，一般是與產品成本一致的。
2.企業責任成本預算中心體係。成本預算責任中心的管理權力較小，一般沒有供、產、銷權。在實踐中可大可小，大的可以是一個分廠，甚至是一個企業；小的則是一個班組甚至員工個人。根據中國的具體情況，建立成本中心應與現有會計核算體係相結合，即中國大中型企業一般應建立四級成本預算責任中心，以組成預算責任成本核算、控製、分析、考核的完整體係。四級成本預算責任中心是指在公司總部、分廠、工段、班組四個層次分別建立成本預算責任單位。四個層次的成本預算責任單位的核算、控製與考核的內容和範圍各不相同，但是它們采用的基本方法則都是以差異控製為主，即將偏離目標成本差異進行及時的記錄、整理、分析並向成本預算責任中心責任人和上級報告以進行控製。
在建立四級成本預算責任中心時還要注意：工段和班組由於隻建立責任成本中心反映其全麵情況，進行全麵核算、控製和考核，就不能僅僅限於成本指標，還必須對其他指標進行核算。例如，還要核算產量指標、品種指標、質量指標、消耗指標、安全指標等。實際上這些指標往往也帶有成本指標的性質，因為這些指標的完成，常常可直接促使成本費用降低。四級成本預算責任中心並不是統一的模式，企業可以而且應該選定適合自己具體情況的成本預算責任層次，才能達到成本預算控製的目的。
3.企業對成本預算責任中心的管理和控製。
（1）從量上進行控製。考核和評價企業經濟效益的指標，有成本方麵的，如成本、費用、利潤率；流動資金使用方麵的，如存貨周轉率；還有純收入方麵的，如銷售利潤率等各項指標。利潤中心要完成上述指標，可將相關的指標根據各成本責任中心的特點、生產能力、任務大小等分解下去，作為考核成本預算責任中心的依據，並在日常生產經營活動中不斷加以檢查、監督，促使其完成分解的指標，以保證企業總體預算目標和經營目標的實現。
（2）充分調動成本責任中心的內在動力，也就是說要充分發揮其積極性。把目標成本預算指標分解給了各成本中心，還不能說完成企業的目標就有了必然的保證。雖說現代企業製度在管理上更加嚴格和規範，但企業要達成經營目標，最終仍然靠的是各部門員工的主動性、積極性和創造性，靠的是各預算責任中心的努力。調動員工的積極性，促使各預算責任中心挖掘潛力，提高效能，降低成本，除了要從思想上教育、關心，從建立健全企業的組織機構、規章製度及提高企業的凝聚力外，還應從責、權、利相結合出發，使分解的預算指標符合成本責任中心的實際。要使其通過自身的積極努力，能完成或超額完成各項分解的預算指標，並獲得自身的經濟利益。因此，考核分解的預算指標應是各成本責任中心可以控製、可以負責的指標。這樣，就使各成本責任中心隻對、也必須對自身能夠發生影響和控製的成本費用負責，其績效的高低和獲得利益的大小也以此為主要依據。
（3）對成本責任中心的考核與獎懲。工藝化企業不應將總廠的目標利潤分解到各層級成本中心，因為從狹義上說各成本中心對企業的收入是不能控製，也不應負責的，如將利潤指標分解到成本中心，反而會混淆了各自的努力方向，會適得其反。故此，對成本中心的考核，著重在目標成本、費用和資金占用額以及品種、質量、消耗指標等方麵，因這幾項指標直接影響和決定著整個企業的盈利水平。
三、費用預算責任中心
費用責任中心，是指那些從考核的角度講隻考核費用支出而不考核其產出價值，即不考核單位成本的責任中心。
1.分公司、事業部、分廠費用中心。這主要適用於企業的直接輔助服務單位。
2.職能管理部門費用中心。職能管理部門除了銷售部門外，一般不對外提供產品，沒有收入，隻是發生一些管理費用。這些職能管理部門隻在各自的管理權限內對發生的可控費用承擔責任，因而應定為費用責任中心。在職能管理部門建立費用中心，應根據其具體情況和不同特點，采用不同的方法對其費用進行控製：
（1）一般職能管理部門可采用費用總額控製的方法，根據任務核定費用預算總額，期末考核差異，以費用預算總額作為考核的主要指標。
（2）對那些創造性的職能管理部門，如負責技術創新和費用發生額與作業量大小、工作質量好壞成正比的職能部門，可以采用彈性管理費用預算考核為主，費用預算總額隻作為參考的辦法來進行考核，以提高其努力完成和超額完成目標任務的積極性。
（3）對某些負責生產決策，但因其不是直接生產單位，故難以直接對生產結果負責的職能部門，應視不同情況而靈活掌握。要以是否對生產和管理控製有利為標準，來確定其為費用中心，或成本中心，或利潤中心。
對作為職能部門費用預算責任中心考核時，必須注意不能以費用發生的絕對額多少作為評價工作質量的惟一標準，因為工作做得多，任務完成得好，費用就可能會增大；工作做得不好，甚至不做工作，費用可能反而會降下來。所以，對職能部門費用中心還必須輔之以工作質量和目標完成情況的考核及上級、同級、下級對其的評價等綜合加以考核。
四、資金預算責任中心
資金預算責任中心，是指對企業內部資金占用和資金周轉負責的責任單位。建立資金預算責任中心是為了核算、考核企業內部的資金使用情況，從而更有效地使用和節約資金。建立資金預算責任中心來考核企業內部的資金利用效果是全麵預算管理的一個重要組成部分。
在建立資金預算責任中心時：①應樹立既要管資金也要管物的全麵概念，絕不能隻重視流通領域，忽視生產領域資金的管理，要抓各責任中心的資金使用效果。②要創造實行資金預算責任中心的外部條件，要改變傳統的資金使用行政管理的方法，參照資本市場上金融機構管理資金的辦法，建立廠內銀行，各資金使用單位在廠內銀行開戶，由廠內銀行根據生產任務及核定的單位產品產量、價值資金占用係數確定其資金占用額，超額部分可實行計息貸款。當然，也可采用全額信貸的方法，對資金使用全部采用計息貸款，以進一步促使資金使用單位提高資金使用的效果。專項資金則可由廠內銀行進行總額控製。對於各責任中心的資金使用情況，廠內銀行有權進行統一的管理、控製和監督。③要賦予資金責任中心責任人相應的管理資金的責任和權力。