根據我國企業的實際情況，可建立兩類資金預算責任中心：
第一類：考核流動資金及其使用效果的資金預算責任中心，其所用資金可在企業內部形成周轉，能夠考核責任中心資金“銷售收入”率、流動資金“周轉”次數、天數和百元產值或收入占用流動資金等。其中：
資金“銷售收入”率=“銷售收入”總額+全部資金平均餘額
流動資金周轉次數=“銷售收入”總額÷流動資金平均占用額
流動資金周轉天數=本期天數÷流動資金周轉次數
這類資金預算責任中心可分為：①生產分廠（包括一些輔助分廠），主要核算生產資金的占用情況。②供銷部門和倉庫，主要考核儲備資金和成品資金的占用情況。其中，供銷部門為較倉庫高一級的資金預算責任中心，它要對倉庫的資金占用情況負責。
第二類：考核專項資金及其利用效果的資金預算責任中心。這類資金責任中心一般可在對專項資金負責的某些職能部門如生產、采購、銷售、設備部建立。
對於公司、企業一級，也可以建立資金責任中心來加以考核，除了要考核內部資金的使用效果，還必須考核對外資金的使用效果，對企業來說，後者應是考核的重點。企業一級資金考核指標，應以投資報酬率、資金周轉率和資本成本率等為主。
五、利潤預算責任中心
利潤責任中心，是指既發生成本耗費，又能夠取得收入，還能夠根據收入和成本計算利潤的預算責任單位。建立利潤責任中心，就是要對其實行自負盈虧形式的核算與考核。
利潤預算責任中心可分為兩大類：
第一類為自然利潤責任中心。自然利潤責任中心必須具有產品銷售權，能夠根據市場需求決定銷售什麼產品，銷售多少產品。為了保證自然利潤責任中心對其實現利潤的可控性，還須賦予其相應的價格製定權、材料采購權和生產經營決策權。具有產品銷售權，能夠直接對外銷售產品，是自然利潤責任中心的必要條件，如果同時兼有價格製定權、材料采購權和生產經營決策權的自然利潤責任中心才是完全的自然利潤責任中心，否則就是不完全的自然利潤責任中心。一般來說，隻有獨立核算的企業才基本具備完全的自然利潤責任中心的條件。
責任中心一般是企業內部各級單位，從這種意義上看，我國企業內部很少有完全的自然利潤責任中心。不完全的自然利潤責任中心一般為企業的銷售部門。銷售部門能夠對外銷售產品，可以作為自然利潤責任中心，但是它所銷售的產品是由生產部門提供的，本身並不進行生產，銷售產品受生產部門提供產品的製約，因而隻能屬於不完全的自然利潤責任中心，企業對其利潤責任的考核也在一定程度上受到限製。自然利潤責任中心的負責人應有權對外銷售產品並決定所銷售產品的價格、銷售方式、銷售地點等一係列問題，即有權對外簽訂銷貨合同。
自然利潤中心的責任確定，要受市場銷售諸多因素的影響。這些因素大多是自然利潤責任中心本身難以估計和無法控製的。所以，在確定自然利潤責任中心的責任及對其進行考核時，一定要考慮情況的變化，做適當的調整，力求使其能夠真正達到促進銷售的目的。
第二類為人為利潤責任中心，又稱模擬利潤責任中心，其產品不能直接對外銷售，因而沒有產品的銷售權。但是，人為利潤責任中心一般應有生產決策權。有了生產決策權，就可以在幾種產品中，根據產品的盈利水平以及自身的生產條件，決定生產何種產品，生產多少，以保證自身內部利潤目標的完成，也為企業目標利潤的完成提供保證；如果利潤責任中心隻能按照企業安排的生產計劃進行生產，沒有生產決策權，核算內部利潤就沒有實際意義，這樣的責任中心應定為成本責任中心。我國企業內部各生產分廠、包括部分輔助分廠如修理分廠、工具分廠等，都可以建立人為的利潤責任中心。分廠級人為利潤責任中心應具有獨立經營管理的權力，其負責人應有諸如決定利潤責任中心的產品生產量、產品品種、作業方法、人力資源調配、資金使用和同其他責任中心簽訂內部供銷合同，以及向職能管理部門提出建議或正當要求等權力。
人為利潤責任中心的責任應包括完成企業交給的各項任務、指標，組織好生產，在中心內部實行責任核算、控製與考核，認真履行與其他單位簽訂的合同，按時向企業相關職能管理部門提供責任報告等。分廠級人為利潤責任中心應該計算責任成本、銷售收入和責任利潤。各利潤單位之間的結算通過廠內結算中心（或廠內銀行）進行。因為分廠級人為利潤責任中心在核算利潤時必須核算成本，所以它同時又是成本責任中心，其核算方法程序同其他成本責任中心相同。
人為利潤責任中心的收入核算方法采用下列公式計算：
結算收入=產品銷售數量×產品結算價格（或企業內部轉移價格）
其中產品銷售數量為該利潤中心向企業內部其他單位銷售的半成品、產成品或勞務的數量。產品結算價格為企業製定的與企業內部其他單位進行“商品買賣”時的產品轉移價格。這種產品結算價格為企業內部進行核算時采用的價格，與產品的市場價格有很大的區別。
責任利潤的核算可以采用下列公式：
責任利潤=結算收入-責任成本
六、投資預算責任中心
投資預算中心，是指不僅能控製收入和成本，而且能控製占用資產的單位或部門。也就是說，在企業全麵預算管理中，該責任中心不僅要對收入、成本、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。因此，隻有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。
投資預算責任中心屬於企業中最高層級的責任中心，投資預算中心的預算目標就是企業的總預算目標。具體責任人應該是以廠長、經理為代表的企業最高決策層。
為了準確地計算出各投資預算責任中心的經濟效益，必須對各投資預算責任中心共同使用的資產劃分清楚，對共同發生的成本應按適當的標準進行分配；各投資中心之間相互調劑使用的現金、存貨、固定資產等，均應計息清償，實行有償使用。隻有這樣，才符合責任會計的要求，才能正確計算、考評各投資中心的工作業績即投資效益。
由於投資預算責任中心不僅需要對收入、成本和利潤負責，而且要對其占用的全部資產承擔責任，因此對投資中心進行績效評價，除使用利潤指標（稅前淨利）外，還需計算、分析和研究利潤與投資額的關係，即投資報酬率、投資利潤率和剩餘收益。
1.投資報酬率（簡稱ROI），亦稱投資的獲利能力，是全麵評價投資中心各投資項目的綜合性質量指標。它既能揭示投資中心的投資利潤水平，又能反映資產的使用效果。其計算公式為：
上式中的營業利潤係指扣除資本投資成本（利息）及所得稅以前的利潤，亦稱息稅前盈利（簡稱EBIT）。因為，ROI所要計算的是企業如何有效地運用資產（或投資額），而資本投資成本（利息）和所得稅與資產的使用無關，故需將這兩者排除在外。另外，由於營業利潤是期間性指標（即利潤是在整個預算執行期內獲得的），故上述公式分母的營業資產應按平均占用額或投資額計算，即采用期初數加期末數除以2。
為了進一步研究、探討怎樣才能提高投資報酬率，還可將上述公式進一步展開：
從上述展開的計算公式可以看出：為了提高投資報酬率，不僅應千方百計地降低成本，增加銷售，提高銷售利潤率；同時也要經濟、合理、有效地使用營業資產，努力提高資產周轉率或投資周轉率。
2.剩餘收益。剩餘收益（簡稱RI）是一個絕對額指標。它是指投資中心所獲得的營業利潤，減去該中心占用營業資產（或投資額）按規定的最低報酬率計算的投資報酬（即使用營業資產的機會成本）後餘額。其計算公式為：
剩餘收益=營業利潤-（營業資產×規定的最低報酬率）
這裏規定的最低報酬率，通常是指企業為該投資中心所規定的預期投資報酬率。一般可按整個企業各投資中心的加權平均的投資報酬率計算。但不論怎樣，上述公式從投資中心營業利潤中所扣除的並非是其實際的資本成本，而是機會成本。
對投資責任中心的考評參閱第十四章。
七、建立各類預算責任中心時應注意的幾個問題
1.企業應視自己的具體情況和不同的管理特點，來決定建立什麼樣的預算責任中心體係，不強求統一。
2.預算責任中心的設立要係統化，以便最大限度地發揮其作用。
3.對預算責任中心應賦予其相應的權力。特別是在一個責任單位建立若幹不同種類的責任中心，更要注意授權問題。
4.在企業一級建立預算責任中心，是為了便於企業對其責任人進行責任考核，而企業經營者的責任是多方麵的，因此，預算考核標準要綜合各方麵的情況來製定，就是要用全麵預算管理的思想和方法來解決全麵考核企業經營者的問題。
5.處理好不同類型預算責任中心之間的相互關係。各預算責任中心並非各自孤立存在的，每個責任中心必須對其分級負責的預算指標向其上一層級預算責任中心承擔經濟責任。例如，最基層的成本費用中心（工段）應就其生產製造的可控成本，向其上一層級的成本中心（如分廠）負責；分廠級的成本費用中心則就其本身的可控成本和下屬單位轉來的責任成本，一並向利潤中心負責；利潤中心則就其經營的收入、成本（包括下屬單位轉來的責任成本和貢獻毛益或稅前利潤）向投資中心（事業部）負責；投資中心（事業部）則就其經營的投資報酬率和剩餘收益向董事會或總經理負責。這樣，企業的各種類型的、不同層級的責任中心，就形成了一個連鎖責任體係，促使每個預算責任中心為保證利潤目標的實現而協調工作。
案例 實行利率利息雙向考核，強化資金預算管理，降低資本利息支出
——××公司對資金預算責任中心（財務部）的預算管理
為解決企業資金管理失控，資金借款額度和資本成本（借款利息支出）過高，且資金緊張的狀況，公司在推行責任會計和全麵預算管理的同時，將企業的資金管理職能部門財務部劃歸為資金預算責任中心，並對其實行了“貸款利率、利息支出雙向預算指標考核”辦法，把財務部門推向市場，促使財務部由生產保證型向經營效益型轉變。具體方法是，以上一財年月平均利率和月均利息支出為預算目標考核基數，利率和借貸款總額降低的利息節約部分的5%作為對財務部的獎勵；反之，利率超過預算目標考核基數部分的利息超支額和借貸款超預算目標基數部分的利息支出亦按5%從財務部全體成員工資收入中扣除予以抵補。給財務部及其全體員工加壓上勁。把企業的效益同財務人員的經濟利益掛起鉤來，增強了財務部全體成員資金管理控製與資金有效運作的意識，調動了財務部管好用好資金，提高資金使用效率、效果、效益的自覺性、積極性、創造性。
一、加強信貸管理、優化貸款結構
實行利率、利息雙向預算指標考核後，財務部的信貸工作由過去的單純把貸款跑到手轉向了資金利率比三家，哪家利率低貸哪家，把信貸工作推向了市場，促使財務部由原來的生產保證型、資金籌措型向資金管理控製型、資金效益型、資金經營型轉變。信貸人員建立了信貸分類明細賬，加強同市區各資本市場、金融單位的業務聯係。哪家貸款利率低貸哪家。用低利率貸款歸還高利率貸款。貸款到期即時歸還。從而不斷優化貸款結構，持續降低貸款利率，減少滯納金支出。通過加強信貸管理，優化貸款結構，實行雙向預算考核的當月，貸款利率就由實行考核前的月平均10.75‰下降到8.45‰，到四季度月平均貸款利率下降到6‰左右。到年底，僅利率下降部分就使貸款利息支出由考核前的128萬多元下降到100萬元以下，全年減少利息支出300多萬元。
二、加強企業資金係統平衡，壓縮資金不合理占用，減少貸款額度和利息成本
對財務部實行資金預算指標考核後，財務部作為資金預算責任中心和公司的資金預算管理控製職能部門，提高了資金管理控製的使命感、責任心，改變了資金隻“貸”不“管”、使用失控的現狀。會同有關資金占用、使用單位，運用零基準預算法、彈性預算法、庫存結構優化法等現代化預算方法，重新核定資金分配係數和產量、產值占用資金額度，要求在一定期限內壓縮到核定的資金占用限額標準之內。納入有關資金使用、占用的責任中心預算指標考核，資金節約部分按同期市場利率計算，按節約利息成本的規定比例給予獎勵，超資金限額基數部分按同期市場利率計算超占用的資金利息成本，按節約獎勵比例的雙倍從占用資金的責任單位收入中扣除抵補。通過對各資金預算責任單位的資金占用預算目標控製與考核，增強了資金使用、占用單位及員工的資金時間價值觀念和資金利息成本意識，提高了減少資金使用、壓縮資金占用、節約資金利息成本的主動性、自覺性和積極性。各環節資金占用壓縮降低到預算限額標準後，減少資金占用額1800多萬元。財務部作為資本預算責任中心真正起到了資金係統管理、平衡協調、有效控製的職能作用。
三、優化資金使用結構，保證資金運動的良性循環
過去由於資金投向使用不合理，導致生產經營各環節因為資金短缺出現相互之間不平衡銜接，造成大量資金被積壓占用在供、產、銷、收四個環節上，形成企業既缺乏資金又浪費資金的狀況。對財務部實行雙向預算指標考核後，財務部由原來的單純發放資金向合理使用資金轉變，提高服務觀念，主動同供應、銷售部門的聯係。過去財務、采購供應部門在資金使用上隻注重幾大主要材料的資金保證，忽視需要少量現款購買的化工輔料、標準件、配套件的資金供應，造成小件物資短缺，影響整機成套裝配入庫而無法按時發貨出廠的狀況。因“小”失“大”，因“少”失“多”，使大量的資金被占壓在生產環節上。針對這種情況，財務部主動同采購供應部門協商，每月從有限的資金中優先拿出10萬元現金儲備保證當月配套所需小件物資的采購和供應，保證了產品的及時成套出廠。既保證了生產經營工作的順利進行，又加快了生產資金、儲備資金、成品資金的良性循環運動。
轉變工作作風，由財務管理型向服務保證型轉變，主動服務營銷，參與客戶關係發展，加快貨款回收。過去財務部門坐等貨款回收，把回款寄希望於銷售部門和銷售人員的努力，資金不足則爭取銀行借款。實行利率、利息指標雙向考核後，財務部主動提出與銷售公司合作，主動抽調財會人員，同銷售人員一起下市場，與客戶核對應收賬款，並密切同客戶的關係，取得客戶的好感，加快了貨款回收，使資金周轉天數明顯加快，促進供、產、銷、收走向了良性循環的軌道，取得了良好的效果。
思考題
1.全麵預算指標體係包括哪幾種？應以哪兩種指標、評價體係作為設計預算指標體係的參照係？
2.企業全麵預算體係有哪幾種分類？
3.全麵預算管理體係有哪些重要特征？
4.全麵預算管理體係設計中應處理好哪幾種關係？做好哪幾項工作？
5.全麵預算管理組織體係分為幾種類型？它們各自的主要職能有哪些？
6.全麵預算管理責任層級體係有哪幾種？它們各自承擔哪些預算責任指標？
7.建立各類預算責任中心時應注意哪幾個問題？