獲取核心技術有兩個途徑：一是購買；二是自主開發（包括共同開發和委托開發）。事實已經證明，跨國公司不可能把核心技術賣給我們（包括技術轉讓），走自主開發之路是惟一選擇。海爾已經具備了自主開發核心技術的實力（如經過長期模仿創新和增量創新的技術積累、高級技術人才的儲備和足額的資金投入），也正處在從應用技術創新向核心技術創新的轉折時期。我們不能苛求海爾在所有產品的核心技術領域都能擁有完全自主的知識產權，這既無可能（即使美國GE公司也做不到），也無必要（比如，壓縮機是自主開發還是進口，也要看成本的比較）。總而言之，海爾要成為世界級企業，一定要在若幹項核心技術領域占領製高點，掌握主動權。
美國經濟學家索羅1956年在其著名的經濟增長模型中證明：隻有投資但沒有技術進步的經濟不可能實現可持續增長，增長率存在上限，在某個較高的收入水平上經濟會出現停滯。1957年，索羅又利用統計資料證明，美國經濟增長有大約80%源於技術積累，僅20%左右源於資本積累。國家如此，企業亦然。海爾要保持持續、穩定、健康的發展，關鍵取決於以市場為導向的技術創新的速度與力度，速度就是以比競爭對手更短的時間推出新產品，力度就是以企業能夠承受的成本在核心技術及部件技術領域內取得實質性的突破。
三、多元化的邊界問題
海爾是中國家電行業中多元化經營最為成功的企業之一，也是產品鏈最長、產業跨度最大的家電企業，基本上覆蓋了家電的全部產品，堪稱“家電王國”。由於產品技術與市場的相關度較高，家電是最適宜進行多元化經營的一個行業。實踐已經證明，凡是多元化經營的家電企業，都在走“上坡路”，如海爾、春蘭、TCL等，凡是專業化經營的家電企業，都在走“下坡路”，這隻是一個大致趨勢，並非絕對。海爾從單一產品（冰箱）到製冷家電（空調、冷櫃）到全部白色家電，再到小家電、黑色家電（彩電）、米色家電（電腦、手機），觸角幾乎已延伸到家電的所有產品，而且基本上做一個成一個。海爾目前所屬的行業已很難歸類，白色家電屬於輕工業，黑色家電屬於電子工業，電腦和手機屬於信息產業。海爾在兼並青島第三製藥廠後又介入了生物製藥產業，在大舉進軍廚衛設備的同時進入家居集成產業。在製藥產業，海爾已推出了不少產品，如采力合劑、泊瑞、蓋諾真等。那麼，多元化是否存在一個邊界呢？換言之，多元化是否可以不受限製地一直做下去呢？盡管多元化本身已經無庸置疑，但範圍多大合適也並不是一個不需討論的問題。多元化既然是企業的一種戰略行為和管理能力問題，那麼，是否搞多元化、多元化的範圍多大，則主要取決於企業的發展戰略和管理能力。這裏並不存在一個適合所有多元化企業的標準答案，最主要的還是企業自己量體裁衣。但不容忽視的是，任何企業可以獨立支配的資源終究是有限的，不可能像孫悟空那樣達到隨心所欲的境界。
從目前看，海爾的多元化取得了很大的成功，冰箱、冷櫃、洗衣機、電熱水器等已做到行業老大，彩電、電腦、手機等產品也取得了令同行刮目相看的成績。美國通用電器公司的產業（品）鏈條比海爾還要長，這也說明海爾的多元化尚未達到臨界點。通用在一百多年的發展曆史中先後剝離了一百多項業務，此點對仍在進行多元化擴張的海爾不無啟示。海爾在做多元化時有一個原則，即每一個產品在上市三年內都要進入行業前三名，否則就要砍掉。所謂前三名的要求就已經暗含了臨界點的限製。作為製造業，如果產品達不到一定的產銷規模就不可能盈利，如果一項新上市的產品三年後仍無盈利，勢必造成整個集團的利潤率下降，若有多個產品連續虧損，最後將動搖整個集團的根基。因此，多元化的邊界就是一項新上市的產品能否在預期內實現盈利，而盈利與否和能否充分利用現有的資源（如技術設備條件、營銷渠道等）有很大的關係，這涉及到成本的高低。這也就是為什麼相關產品多元化比無相關產品多元化更容易成功的重要原因。在現有的產品線中，海爾要逐步轉向高端市場，當然中低端產品市場也不能放棄，因為農村市場依然十分廣闊。除信息產業和生物工程產業外，海爾不宜再進入其他製造業，如汽車、家具、服裝等。現有產品也有一個升級的問題，如從電熱水器到太陽能熱水器的過渡。海爾的三大戰略轉移之一——從製造業到服務業的轉移也已經說明了多元化的價值取向。隨著服務業市場準入的放開，海爾應進入銀行、保險、信托等領域，並在目前製藥產業的基礎上向生物工程領域進軍。2001年12月26日，張瑞敏對外正式宣布海爾進入金融業，以控股或第一大股東的方式投資了六大金融企業，分別是青島市商業銀行（持股超過50%）、鞍山信托（持股20%）、長江證券（持股20%），與紐約人壽保險公司合資成立壽險公司（持股50%），成立保險代理公司和財務公司。海爾進入金融業的目的是要成功地進行產融運作，產生跨行業的協同效應。海爾此舉能否“修成正果”至少取決於以下兩點：一是海爾在家電製造業的成功經驗有多少能移植或“克隆”到金融行業中；二是海爾能夠吸引和消化多少金融業高級管理人才加盟。未來的海爾應當是製造業、高科技產業與服務業三者並重的大型跨國企業集團。
四、市場鏈與業務流程再造問題
市場鏈的實質就是以集團的戰略目標為核心，把企業內部上下流程、上下工序與崗位之間的業務關係由原來的行政隸屬關係轉變成平等的契約關係，把外部市場訂單轉變成內部市場訂單，形成以訂單為驅動力、上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。市場鏈是海爾在管理創新上的一大發明創造，並因編入歐洲案例庫而蜚聲中外。與OEC不同，市場鏈在使用範圍上具有局限性，即它隻適用於製造環節（廣義上也包括原材料采購在內），而不適用於開發與銷售環節，更不適用於職能管理部門。比如，海爾冰箱有156道工序，工序之間存在互相咬合的關係，上一道工序在質量和速度上出現問題，必然要影響到下一道工序。換言之，隻有在發生縱向關係的環節可以適用市場鏈，而在發生橫向關係的環節無法適用市場鏈。
在可以自由交易的市場之外為什麼還會存在企業？就是因為企業內部縱向的計劃關係有助於減少交易成本，因為在信息不對稱的情況下，純市場交易的成本不為零。企業的出現是節約交易成本的產物，因此，企業外實行市場經濟，企業內實行計劃經濟也就順理成章了。由於企業規模的日益擴大，“官僚化”傾向也逐漸嚴重起來，部門之間互相推諉、扯皮的現象時有發生，致使計劃的權威性大打折扣。母公司與分支機構的承包製可以視為市場關係在企業內部的具體應用。在承包法律關係中，發包方與承包方之間是平等的，不存在上下級的行政隸屬關係。由於承包製有固定的期限，當外部環境發生變化時，作為發包方的母公司很難單方麵變更承包合同的有關條款，因此，集團的戰略目標難以做到隨時調整以應對變化無常的市場。同理，市場關係在企業內部的應用也是有邊界的，企業內部的關係應是市場關係與計劃關係的有機結合。海爾實行市場鏈的目的是把市場調節機製運用到企業內部中來，用“看不見的手”來取代“看得見的手”，從而實現由幹部對員工的監督轉變到員工之間互相監督。實行市場鏈並不意味著取消組長、班長、車間主任和廠長的設置，更不意味著取消計劃關係，市場鏈的優勢在於以市場關係部分替代了計劃關係。開發部門和銷售部門由於不存上下工序的銜接關係，因此無法適用市場鏈。開發部門可以按科技成果對市場的貢獻率考核（考核一個所、一個室、一個項目小組是容易的，但考核某個技術人員就比較難了，因為一項科技成果的取得往往是一個團隊共同努力的結果，個人在其中的貢獻難以計量），銷售部門可以按銷售業績（銷售量、銷售額）考核。至於人事、財務、法律、規劃等職能部門就更無法適用市場鏈了。所以，市場鏈如何進一步細化、如何實現契約關係與計劃關係在一個部門或一個事業部中的合理配置，的確是一個值得深入探討的問題。
業務流程再造是海爾在推行市場鏈一年之後在管理創新上的又一重大舉措，用“管理革命”來形容其所產生的震動效應毫不為過。統計資料表明，在已實行業務流程再造的跨國公司中，成功率隻有20%。海爾推行業務流程再造並不是冒險，而是知難而進，是實現全球化宏偉戰略的管理升級。OEC和市場鏈的成功實施為海爾實現業務流程再造的軟著陸奠定了基礎，而電子商務時代的到來又為業務流程再造的可行性提供了條件。
業務流程再造就是把直接職能型的垂直業務流程結構轉變成水平型的流程網絡型結構，使每一個業務流程都有直接服務的用戶，每一個業務流程都有高度的決策自主權，每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計量。海爾的業務流程再造是其三個戰略轉移的一個組成部分。海爾以信息流為中心，以物流（對供應商）、商流（對用戶）和資金流（對集團內各經營單位）為三個支點，搭建了業務流程再造的框架。經過整合，海爾把原有的業務部門和職能部門組成了四個核心流程和六個支持流程，支持流程與核心流程之間是服務與被服務的關係。業務流程再造打破了集團內部的條塊分割，做到了人盡其才，物盡其用，貨暢其流。按單采購減少了原材料和半成品的庫存，按單定製減少了產成品的庫存，同時節約了采購成本和銷售成本，並極大地提高了效率。無論是按單采購、按單定製，都離不開信息化平台的支撐。海爾的業務流程再造能否終成正果，取決於四個因素：一是信息反饋係統的速度。中央控製平台要把采購、訂購的有關信息準確、快速地傳遞到開發、生產和銷售部門。二是網上采購、支付、銷售的能力。網上采購、銷售可以大幅度降低生產和銷售成本（如節省了大量的差旅費用），這個能力的大小不僅取決於海爾的信息化程度（即電子商務的有效性），更取決於整個國民經濟的信息化程度。三是決策的推動力和廣大員工的認同感。業務流程再造的最大阻力來自於物流環節，因為統一采購意味著剝奪了各事業部的“財權”，而采購環節又是一個企業“黑洞”最大的地方。四是職能部門要徹底轉變職能。與開發、製造、銷售部門相比，職能部門更容易犯官僚主義，為“一線”服務的意識不強。職能部門要轉變觀念，為其他部門提供優質高效的服務，否則就沒有存在的價值。
五、全球化競爭與500強情結問題
海爾發展的曆史，就是在與國內外家電企業的激烈競爭中不斷壯大的曆史。以1997年為界，中國家電企業與跨國公司的競爭可以大致分為兩個階段：1978～1996年為第一階段。在該階段，中國家電企業在諸多產品領域取得了優勢地位，如彩電、冰箱、空調、電腦等，而跨國公司在手機領域取得了明顯的優勢。1997年至今為第二階段。在該階段，跨國公司發動了更加猛烈的攻勢，奪回了不少曾經失去的市場份額，尤其在高端產品市場，跨國公司更具優勢。在彩電市場上，跨國公司的市場占有率已經從1999年的10%上升到2000年的30%；在冰箱市場上，跨國公司的市場占有率已經從1997年的20%上升到2000年的30%；在空調市場上，夏普、日立、三菱等跨國公司自1999年起紛紛走出了前幾年虧損的低穀，增長率明顯高於行業的平均水平。自20世紀90年代末開始，中國家電企業與跨國公司之間的力量增長水平在向比較有利於跨國公司的方向傾斜。跨國公司在摔了跟頭、交了學費之後，逐漸摸索出了自己的道路，即如何把全球化優勢與中國特色相結合。特別是在新世紀的元年，跨國公司紛紛加大了對華投資力度，“欲爭霸全球，先逐鹿中國”已成為跨國公司全球化競爭戰略的口頭禪。歐美和日韓的家電巨頭在高端市場攻勢淩厲，如鬆下將推行在中國“建設第二個鬆下”的戰略，把中國作為海外市場的重點；三星將大幅度增加對其中國惟一的白色家電生產基地——蘇州三星電子公司的投資，使之成為三星在全球的三大家電生產基地之一；作為全球家電老大的惠而浦，於2001年10月宣布重返曾於四年前退出的中國冰箱和空調市場（此前專注於洗衣機和微波爐市場）；到2000年8月，進入中國冰箱市場僅三年的伊萊克斯的市場占有率已升至12.9%，躍居同行業第二名，等等。
跨國公司在中國家電市場最強有力的競爭對手就是海爾。海爾是跨國公司要打敗的首選目標。海爾之所以在1999年提出並實施三個戰略轉移，其目的就是為了更好地應對在全球市場與跨國公司的競爭。在海爾的帶動和影響下，TCL、康佳、長虹等企業也開始進行戰略轉型。“與狼共舞就要成為狼”，這就是海爾的“禦敵之策”。海爾在2000年躋身全球家電十強，在國際市場上占據了一席之地。海爾在國際市場上的卓越表現已經讓跨國公司感受到了中國名牌企業的份量。2001年10月，鑒於在國際市場上受到了海爾的強烈衝擊，LG和鬆下簽訂合作協議，共同對付以海爾為代表的中國家電企業。在國內市場國際化、國際市場國內化的今天，海爾要國內和國際兩個市場並重，不能顧此失彼。海爾不僅要與伊萊克斯、鬆下、惠而浦、三星等跨國公司決一雌雄，而且要與TCL、春蘭等國內家電企業互爭高下。比如，海爾在冰箱領域與容聲、新飛、美菱的競爭，在空調領域與春蘭、美的、格力的競爭，在洗衣機領域與小天鵝、小鴨、榮事達的競爭，在彩電領域與TCL、長虹、康佳的競爭，在電腦領域與聯想、方正的競爭，在手機領域與科健、波導、TCL的競爭，在微波爐領域與格蘭仕的競爭，在熱水器領域與萬家樂的競爭，等等。就目前的發展勢頭和綜合實力而言，海爾與TCL、春蘭等企業的競爭將會更加激烈，特別是TCL將會成為國內家電企業中海爾最強有力的競爭對手，因為TCL也是多元化經營做得很成功的家電企業。前有狼、後有虎，海爾要繼續保持領先地位，就必須不斷增強核心競爭能力，不斷提高管理創新與技術創新的質量與速度。