佛羅裏達州的巴拿馬城有家快捷洗車公司（Speedy Car Wash），她的員工利用簡單的個人電腦文件對來洗車的車牌號碼進行了記錄。公司定期推出一份車牌號碼排行榜，用來表示顧客造訪頻率的高低。該公司的首席執行官吉米·布蘭奇，每天都會獎勵10美元給當天最先發現“前50名”顧客的員工——這樣，公司就可以把“前50名”顧客挑選出來，給予他們特別待遇。
澳大利亞國家銀行（The National Australia Bank)將其零售銀行顧客分成五組，按贏利能力排序，經過六年多的時間，成功地把頭兩層級顧客占整個顧客群的百分比從不到20％提高到了超過27％以上。
美國中西部地區有一家名為農場信貸的借貸公司，她通過對顧客的背景研究發現，隻要向顧客提出21個問題，便有95％的把握可以將其劃分到五種態度類組之中。例如，“價值購物者”會考慮所有利率方案並做出自己的選擇——與此相反，“注重保障者”則對這一過程頗感恐慌，更願意把全部的決策權委托給信貸官員。注重保障者由此會得到一個建議，隨後加以采納，並回到他們真正感興趣的農場經營上去。一旦顧客落入相應類組，農場信貸公司的銷售流程效率就會大大提高，因為即使兩位顧客可能申請完全一樣的貸款，促使他們借貸的需求也常常大相徑庭。
以上這些例子闡述了兩個最有用的顧客差異——需求和評估價值。
顧客對公司有著不同的需求，還對公司代表著不同的評估價值。
其它所有描述顧客的方法——人口統計數據、心理描述、企業統計數據、業務類別、滿意程度、交易記錄、企業文化——都隻是用來發現顧客需求和價值的工具。要想在互動時代進行競爭，就必須得能夠以不同的方式對待不同的顧客，這就意味著必須了解顧客問的差異。顧客的價值決定了應該給他分配多少時間和投資，而顧客的需求則是留住並培育他的關鍵所在。
顧客價值評估
傳統的合計市場競爭者對所有的顧客都一視同仁。顧客得到的產品都一樣，應付的價格也一樣，他們也沒有參與到個性化的互動之中。但是如果我們意識到每位顧客都是獨特的，那麼我們就可以充分利用這一事實：有些顧客就是比另一些更有價值。
為了正確認識顧客的價值，我們需要借用兩個概念：顧客實際的當前評估價值和顧客戰略性的或潛在的評估價值。在這一章裏，我們儀限於討論實際的顧客評估價值。在第五章中，我們將對順客的戰略性評估價值的含義進行分析。
對實際評估價值的理想表述就是顧客的終生價值（LTV），即把由顧客交易產生的預期未來收益流，扣除成本，按照相應的貼現率折成當前的淨現值。但是切記：顧客與公司的關係會產生收益，可是這種收益未必隻是由顧客未來的購買活動而產生。顧客還會給公司帶來其它收益，例如，向其他顧客推薦該公司、提供有關其他顧客口味和偏好的信息（還有他自己的），以及在設計新產品或服務方麵給予幫助。
我們必須從收益流中減掉支出。要與顧客維持任何形式的關係，都必須與他進行單獨的溝通（借助電話、傳真、電子郵件、上門推銷等等），還必須建立必要的信息係統對互動交流進行跟蹤記錄。這些成本不僅僅要計算，而且隻要可能的話，還得分配到相應的顧客身上去。那些經常向顧客服務中心打電話的顧客會花費公司較多的成本。
雖然牢記住LTV很重要，但是它並不是一個對任何顧客都能準確計算出來的數量。無論我們的數學建模方法多麼先進，都無法把所有的變量歸納進去，其中包括那些不可量化的因素，例如我們在設計新產品時所得到的幫助。終生價值主要是根據概率所做出的預測。我們雖然能相當準確地算出某一類顧客的平均終生價值，但是即使知道算法，我們也無法確知某一位顧客將來會做什麼。然而這並不妨礙我們現在的討論。我們現在的目的是比較顧客，而且隨著信息技術的發展，我們的模型建立會越來越精密，這樣也就能夠越來越精確地對顧客進行比較。
對於定期繳費的業務來說，其購買活動經常重複進行，是這種建模的理想場合。假設你是一家周刊雜誌的發行主管。你對新顧客製定的年訂費低於正常價格的一半，是35.90美元。假設第一年的顧客有40％在第二年流失掉了，而還有60％的顧客以更高的正常價格75.90美元繼續訂閱。繼而又有65％的顧客在下一年接著訂閱，再下一年有70％，以此類推。假設可變成本——郵費、征訂費和印刷費扣除廣告收入——總計每年30美元。