這裏麵有兩種含義值得注意，每種含義都與企業把顧客互動與生產和服務配送流程聯係起來的方式有關。首先，巴裏斯達奇妙店要想像現在這樣製作咖啡飲料，必須重新組織其流程，接受飲料訂單的服務員不再向廚房工人重複顧客的要求，而是接受飲料訂單的服務員組成一個整合團隊，由他們自己親自準備咖啡飲料。
這樣就可以把個體顧客的反饋直接整合到了生產流程當中。在弗倫奇製衣公司的例子中，流水線生產過程（即數字化編織機）與個性化顧客款式和顏色規格要求整合為一，從而使顧客與產品之間建立了一種無縫連接。
如果漢堡王為了運用“遵從顧客”的想法而推出一種顧客識別係統，用來記住個體顧客的偏好，那麼它隻要把這些顧客信息整合到實際生產流程當中，就可以擁有明顯的競爭優勢。這就像巴裏斯達奇妙店的情形一樣，必然意味著要對生產流程本身進行重大的再造工程雖然對於麥當勞來說，要完成這個任務根本不成問題，似是對於現在的伯克於來說，它對其特許經營係統的管理相對鬆散，服務質量也不太可靠，恐怕難以完成這個任務。
這就給我們引人了第二個問題：產品和服務質量。在爭奪顧客的一對一競爭戰略中有一個前提，即企業的產品和服務質量至少應與競爭對手差不多。沒有顧客會回來再買質量不如別家的產品。
我們用QQP這個縮略詞代表一對一企業參與競爭時所應有的質量條件，QQP即優質產品、優質服務、公平的價格（即優質平價），三者都是確保企業以一對一方式參與競爭的重要條件。對於一對一企業來說，其產品或服務的質量不一定非得超過別人，隻要與主要競爭對手的質量差不多就可以了。這在現今每家公司都致力於提高質量的時代裏，是惟一一種能夠維持下去的質量。
我們曾在第五章提到，有一個兩難問題正困擾著越來越多的
經理，這就是，盡管公司的顧客滿意度很高——有時甚至是十分出色，但是流失情況卻仍然很嚴重。產品和服務質量不再足以讓一家企業脫穎而出。結果在很多行業裏，企業正麵臨著一個被有些谘詢顧問稱為“質量趨同”的問題——所有認真參與競爭的公司都已經把產品和服務質量維持在非常高的水平。
我們無意貶低為提高質量所付出的努力。實際上，我們在前一章講過，任何希望轉變為批量訂製者的公司都能從這種持續改進的模式中受益。然而，我們現在要說的是：無論你為提高質量投入多少努力，你也永遠無法阻止競爭對手投入同樣的努力來提高它的質量。
在《市場領導者的行為準則：選擇你的顧客，縮小你的注意力，占領你的市場》一書中，作者邁克爾·特裏西和弗雷德·威爾西馬提出了三種性質完全不同的“價值原則”——卓越的運營、產品領導力以及顧客親和度。作者指出，公司必須而且隻能聚焦於其中之一，才能在競爭中獲勝。但是，雖然這三條原則都能在短期內帶來競爭優勢，實際上隻有顧客親和度才能帶來可持續的長期競爭優勢。這是因為無論你的企業運營多麼出色，產品領導力多麼強，你如果在原料供應、研究設施或知識產權方麵不能同時具備某種壟斷力量的話，那麼也就根本無法阻止競爭對手處處做得跟你一樣好。
但是，如果所創建的是一家具有顧客親和度的企業——即一家一對一企業，能了解顧客要求，然後根據要求采取行動，逐步完善與每位顧客的關係——那麼你就可以一次針對一個顧客地建立一個幾乎無法逾越的競爭壁壘。保證產品和服務的質量達到主要競爭對手的水平，這仍舊是至關重要的；但是下一輪競爭的獲勝者將是那些能夠確立關係質量的企業。作為一家一對一企業，如果你與顧客建立有學習型關係，那麼你就可以依靠顧客抵禦競爭對手的入侵，因為競爭對手沒有像你那樣對該顧客的具體需求有這麼多的了解。
同樣，一對一企業沒有必要給出最低的價格——隻要是公平的價格就可以了。我們所說的“公平”，是指與產品和服務的質量相比不為過分。你的要價應該與主要競爭對手基本一樣。然而，隨著產品量身訂製的程度越來越高，顧客就會對該產品以及不必對該產品重新說明的便利給予更高的價值認可。逐漸地，就會有一些最忠誠的顧客願意支付較高的價格。