去年秋天的一個深夜，她像往常一樣進行半年一次的訂購。
一位銷售人員向她建議買些什麼以及何時送貨，顯然這一切都是通過相連的精密電腦係統來完成的。一切都很順利，除了那雙賣完了現在又進不到貨的黑色牛津鞋。這真讓我的這位朋友倍感失望，因為她兒子下個月要穿著全套黑色正裝去參加一個婚禮。這位銷售人員讓她不要擔心，告訴她說“這種鞋子很容易買到，隻要去任何一家沃爾瑪店就能找到。”
但我的朋友卻有另外一個想法：“你們為何不能去沃爾瑪店為我挑一雙這樣的鞋並一塊兒寄送來呢？坦白地說，要是我有時間逛沃爾瑪店，我就不會來你這兒買了，我自己去把一切買好不就行了？”當然顧客的這種特殊要求根本行不通，因為對於收取訂單的人員而言，她和其他的顧客沒什麼不同。這家目錄銷售商隻是在向所能找到的所有顧客銷售產品，而不是在尋找產品來滿足顧客，即便是最有價值的顧客，而這些顧客的需求和喜好是他們已經知道的。
戰略聯盟的成員並不一定非得是獨立的公司，也可以在單獨一家公司內的不同部門間建立。作為一種一對一的營銷戰略，建立這種聯盟對於團隊型銷售有著很重要的實際意義。一對一營銷的目標就是要在更長時間內保持住顧客並使其增長為業務量更大的顧客。但實際操作起來障礙重重，尤其對於那些被分成許多自負盈虧獨立事業部的企業更是如此。
所有營銷戰略中最簡單的一種就是把一個事業部生產的產品交叉銷售給另一個事業部的客戶。但由於固有的分銷和傭金體係，這往往也成了最難以在全組織實施的戰略。解決此類問題最具建設性的方法，就是通過“顧客經理”部署營銷工作。這些“顧客經理”的專長不僅僅在於了解所提供的產品，更重要的在於他們了解企業顧客複雜而又多樣化的需求。
協作機會
當顧客告訴企業他想要什麼以及想如何要時，他實際上是在和企業一同完成產品的銷售過程。顧客提供給企業關於自己的信息越多，企業就越不容易失去這位顧客，前提是企業可以提供顧客想要的任何產品。
有一些產品和服務能很自然地帶來協作機會，尤其是那些高端服務和顧客訂製的產品。但對於那些認為顧客有著或多或少相同需求的企業來說，通過增強型需求集合而創造協作機會就十分必要。
讓我們來看看貝爾區域運營公司，鑒於政策性壁壘正在消除，他們正在尋求如何保護其在此行業的壟斷權。大多數均把他們的地方壟斷運營看成是一種商品化服務。這就是顧客拿起電話，撥個號碼，接通線路。顧客希望線路連接迅速準確——當然還要便宜——畢竟隻是電話服務而已。但除了電話還有什麼呢？
實際上還有許多。而且弄清楚如何按照個體顧客的個性化要求訂製增強型需求集合，是留住顧客和增加利潤的關鍵。記住：隻有真正地量身訂製才能保證顧客對企業的忠誠和企業利潤的增加。
讓我們對比一下兩種不同的策略：合計市場競爭者所采取的方法是隻重視顧客滿意度，而一對一企業所注重的是量身訂製和學習型關係。在《忠誠效應》一書中，作者弗雷德·賴克赫爾德建議要想留住企業顧客，就應關注產品質量和顧客滿意度，把精力放到那些專門用來吸引和留住顧客的特別服務上。
比如：
小企業總是希望當他們搬到一個新地方時能保留其原有的電話號碼，這樣就可以便於顧客保持與企業的聯係，並延長舊廣告和宣傳材料的效用。為了贏得這一頗具吸引力市場分區內顧客的持續忠誠度，一家地方電話公司正著力於提供地理位置發生變化而電話號碼不變的服務。另一家電話公司也正努力為其最好的顧客提供一整套的增值服務，比如電話轉接、移動電話、長途電話、信用卡，全都合並到一張賬單上。
在現已成為本地和長途電話業務特色、逐漸升級的顧客爭奪戰中，最新的策略實際上正是這種服務捆綁，提供統一的賬單和電話服務套裝，比如說在線連接，甚至還有電子郵件，全都捆綁到一種單一的顧客關係之中。