《34街的奇跡》中聖誕老人的出發點是要完全徹底地使顧客滿意，這也應該成為你的目標。但除此之外，任何一家企業如果能更深入地了解顧客的需求，就越有可能贏得顧客的忠誠而與其建立學習型關係，這不僅僅是源於他的感激之情，而是因為保持忠誠對於顧客來說更覺便利。隻要顧客確定自己的利益得到了保護，他就會越來越信任這家企業，並將越來越多的份額給予這家企業。
對於合計市場的競爭者來說，顧客數據庫就好比一個“魚塘”，裏麵充滿了企業產品的潛在目標對象。一對一企業的主張則恰巧相反——填充顧客“魚塘”的是一切有可能被個體顧客所需求的其它產品和服務。令人驚訝的是為何這樣一個淺顯、常識性的理念卻很少被用於實踐。
我們有一個專業同行很難擠出時間來為他的客廳和餐廳購置家具。最終伊桑·艾倫公司的一位設計顧問帶著卷尺、目錄、纖維樣品、圖紙和縮微家具模型來到他家和他一起來挑選布置。設計師和我的朋友一起測量了牆壁、壁爐、拱道、窗戶和門並對家具的布置進行了規劃和嚐試，最終挑選出兩個沙發、一套餐桌和餐椅、台燈、茶幾、桌子、扶椅——整整兩個房間的家具。但在伊桑·艾倫公司中找不到和起居室配套的地毯，這就意味著家具也不能馬上訂購，因為如果地毯沒選好，裝飾材料也就不能確定。
設計師在了解到公司沒有滿足顧客需要的地毯後便起身離去，要顧客選到合適的地毯後再通知他。幾星期後，這位顧客終於花時間在一家也賣沙發、餐桌餐椅、茶幾、桌子和窗戶飾品的大商店裏找到了他想要的地毯——10×14大小，東方款式，漂亮極了。於是他在這家店花了15000美元買走了這塊地毯以及其它的家具。
那位設計師原本應該做的是，利用他與顧客麵對麵接觸兩個多小時所獲得的有關顧客品味、需求和喜好等各方麵的信息，來為顧客挑選出他所需的地毯，即使這需要從其它商店購買其它品牌。
這位設計師原本應該去為顧客挑選一款合適的地毯，即便她從中賺取差價；但是，因為這位顧客非常繁忙，單是為了避免跟他人再花費另外兩個小時，就可能會很高興地為此支付一定的費用。
如果企業無法在自己的產品服務範圍內滿足顧客的全部需求，那麼這家企業就應該與其它可以滿足同一顧客相關需求的企.業建立戰略聯盟。這種“即使要去其它公司，也要為顧客找到產品”的思想在USAA公司的經營哲學中得到了完美的體現。USAA是一家設在聖安東尼奧、廣受讚譽的保險公司。在20世紀30年代，一位軍官幾乎找不到價格合理的汽車保險，於是一些軍官組建了三軍汽車聯盟公司，即後來更為大家所熟悉的簡稱USAA。這家公司和每個顧客的交易都是通過電話和郵件來進行，並且幾乎隻為現任和前任軍官服務。
而今天這家公司的經營範圍已不再限於汽車保險，而是拓展到了一係列其它的領域，如壽險、家庭財產險、特種運載工具係列險（摩托車、遊艇、娛樂車輛、飛機）和共同基金，還包括與大批範圍廣泛的商品供應商、房產抵押公司、信用卡發行商等組成的聯盟。
USAA成功的關鍵就在於能一直擁有和顧客的聯係。比如說如果一個成員打電話來希望得到有關自己房屋的二次抵押信息，那麼他將能很快直接和USAA的一個合作夥伴公司相連——並非子公司，而是能符合USAA嚴格質量和服務要求的一個戰略夥伴。
USAA的顧客數據庫會和戰略夥伴的數據庫相連，並隨著交易的進行而不斷實時更新。在USAA，為顧客找到所需產品隻是公司“優質服務顧客驅動型經營哲學”的一個方麵。
這種聯盟通常和非競爭者合作最為成功，尤其當企業不斷努力滿足大量顧客的需求時更是這樣。但當要滿足一些顧客特殊的個性化需求時，有時就甚至需要和競爭者協作。當一家商業銀行所麵臨的企業顧客不想把全部業務都交給單獨一家銀行去做時，那麼很可能就需要考慮和特定的競爭者建立合作關係。
顧客的價值越大，對能滿足其需求的企業所帶來的回報也就越大，即使這意味著企業要超出自己的核心產品服務之外去尋找產品滿足顧客。我們還有一個朋友也是一個工作很忙的專業人士。她從一家特定公司的產品目錄中給她的孩子挑選衣服，每年都會訂購兩次，總額超過1000美元。那麼這家公司就不難推斷出這位MVC的需求，因為很明顯她是在為兩個正長身體的孩子訂購衣服。