但是，經驗媒體公司遠不止是依照個體顧客的個性化反饋意見提供信息過濾訂製服務，公司的機器學習計算引擎顯然是依照社區知識原則運作的，蘭將此稱作是“社區過濾”。
教習顧客的告誡之言
其實社區知識的想法直接源於任何一家企業都能為其自己顧客帶來的最重要價值之一：有關其他顧客行為的教育。大多數成功企業都很清楚他們必須教導自己的顧客，同時接受顧客的教導。一家企業可以借助其與某位顧客大量競爭對手之間的業務往來，給予這位顧客必要的洞察力。事實上多數企業客戶對此都很需要。這樣一來，這家企業也就成了行業內傳播知識的管道。
但是，恰恰因為社區知識是這樣一個卓有效力的理念，所以需要強調的一點是某個顧客所應該了解的一切資訊都能從其他顧客那裏得到。企業也有責任將新的技術發明以及如何運用這些技術贏利教習給自己的顧客。刊載於《哈佛商業評論》上的“震蕩人心的技術：追擊浪潮”一文中，作者約瑟夫·鮑爾斯和克萊頓·克裏斯坦森指出，領導型公司之所以常常未能開發出被其它企業迅速抓住的新技術，其令人震驚而又違犯常理的原因是他們離自己的顧客太近了。比如，IBM公司之所以白白錯過了早期的個人電腦浪潮，就是因為公司那些全都購買了大型主機的客戶根本無法想象到個人電腦如何會使他們自己的業務運營發生革命性的劇變。
在當今這樣一個變革越來越快的時代，一對一企業必須去教導顧客，而不僅僅是傾聽顧客所言。弗雷德·威爾西馬在其所著的《顧客親和度》一書中談到，企業對顧客的指導有三種類型：一是表明產品能帶給顧客的全部利益好處，二是優化顧客的使用過程，三是和顧客一同開辟新領域。任何一種顧客指導所需的知識都可以通過企業為其他顧客的服務而得到。
我們這裏對一對一企業有一個重要的告誡。很顯然，如果企業所教授給某個顧客的知識對於該企業自身競爭領域內的所有產品都適用，那麼該企業在顧客保持率方麵也就沒有什麼內在優勢了。顧客可以很容易地借助這種指導從競爭對手那購買產品；而且如果接待的是一位被視作顧客的分銷商，那麼這個問題就更加嚴重了（參見第12章）。比如，汽車製造商在努力指導經銷商組織為顧客提供更優質服務時就麵臨著這樣的困境。三菱公司（Mitsubishi）的經銷商可能也擁用克萊斯勒公司（Chrysler）、五十鈴公司（Isuzu）和本田汽車公司（Honda）的經銷權，他從其中一家汽車公司所得到的任何支持都會對銷售其它兩種品牌的車子具有直接幫助。
企業已經通過幾種途徑，嚐試將指導顧客的做法轉化為一種更加有利可圖的商業理念。有些企業向顧客收取指導費用。
計算機係統公司對教授顧客如何更好地使用計算機很感興趣，並且多半都想以係統和商業谘詢的方式出售這種教育——甚至對於其現有顧客也不例外。在這種情況下，不言而喻谘詢顧問在為一個顧客的工作過程中所獲取的專業技能和經驗，通常都會對下一個顧客的谘詢工作大有幫助。
其它一些企業使用這樣或那樣的專有平台，然後花時間去教授顧客如何使用他們的平台。他們這樣做是基於這樣一種可靠的推測：一旦一位顧客不辭辛苦的學會了一種係統，他就不會再不厭其煩地學習另外一種。