貝爾加拿大公司由非壟斷性業務構成的貝爾水平線公司，將自身重組成了一家“顧客朝向”的組織。在這家企業裏，一線全體工作人員（不單是銷售團隊）會以具體的行業為基礎與顧客群進行結盟。依據公司闡述重組方案的內部通訊所言，顧客團隊“可以被視為顧客與貝爾公司之間的一個接點，無論顧客有什麼樣的需求，也不管這些需求是本地業務、長途業務、商業性業務，還是信息係統支持……在新的組織結構中，組織單元將關注於顧客本身，而非與顧客間的多重接口。”
其目的並不隻是收集有關的顧客數據，而是要跨越企業中所有的職能部門和產品線，按顧客對那些數據進行整合，由此獲得一幅有關每一個顧客價值和需求的完整畫麵。最終，你要將每個顧客看作單一的顧客來對待，並且希望被顧客視為一家單一的公司——無論顧客打交道的是哪個分部或產品類。你要記住與某一特定顧客關係中的每一個方麵，就像顧客常常牢記與你之間關係的方式一樣。這樣你就可以將“數據”轉化為知識，進而使自己能夠實施知識庫營銷。
正如投資組合中的股票一樣，如果你希望將自己的公司轉化為一家一對一企業，就必須對你自己公司的顧客關係進行單獨管理。顧客管理將會使你的公司有能力克服采取其它方式會阻擋這一轉型的組織性障礙，而且還會創造出一種對那類整合型顧客信息的內部需求，這些信息是以連貫合理方式與每位個體顧客進行交流時所必需的。
評估
經營一家一對一企業需要有什麼樣的衡量體係？顯然單是在收銀台前計算交易量或是在零售店清點貨架空間遠遠不夠，那麼一對一企業如何準確衡量其成功呢？任何一家致力於一對一模式的公司都需要製定出新的方法，評估成功並獎勵業績。許多公司在評估單一產品的贏利能力方麵都達到了很高的準確度，但是最好的衡量標準則是針對顧客的——諸如顧客終生價值和顧客戰略價值的數量。一對一企業的真正回報是以相對於顧客群所提高了的價值方式體現出來的。但是，也有許多類型的過渡性評估標準可供采用，因為較為精確的顧客信息難以獲得，或者針對特定的一對一戰略和活動希望衡量一下進展情況，而這些戰略和活動可能會在晚些時候影響到顧客價值。
大多數公司實際上並不缺少顧客數據。但是，由於企業中職能和部門間的權力界限，這些數據很少能按顧客進行整合；相反，它們全都駐留在組織中的豎井式或叫煙囪式部門裏。在一家特別高效的公司裏，功能性數據庫會按照單獨的銷售交易彼此相連——比如使企業能夠貫穿配送、服務及發標開具流程處理一份訂單；但是，如今能實際將所有銷售交易與不同的確切顧客相連到一起的企業絕無僅有。
在一家企業各種職能數據庫中不同的、互不關聯的地方，十有八九反而能找到某個單一顧客的數據。有時同一顧客會被重複計算，呈現為兩個顧客，因為他進行了兩宗在企業看來不相關聯的交易——比如，一位長途電話用戶在某個城市注銷了戶頭，搬到了另一個城市，然後又重新登記入網。還有一些時候顧客數據可能會完全消失，這就像許多通過分銷商關係網絡進行產品銷售的企業所遇到的情形一樣，僅有15％的最終用戶寄回了他們的保修卡。
由於一家企業的不同分部全都是按照其正在銷售產品的損益情況進行評估的，所以在大多數組織中將數據進行職能化連接受到了巨大的激勵作用驅使，比如從發運到結算；然而，基於顧客進行數據連接卻很少受到鼓勵。傳統型組織是被構造用來管理產品、品牌、分部、部門和職能的，通常不會按照管理顧客構建組織，而且這樣做也不會受到什麼組織鼓勵。
因此，事實上顧客數據遍布企業上下，但同一顧客會出現在各個不同的職能係統中，同樣也會出現在各個不同的分部裏。
要想成為一家一對一企業，你就必須跨越所在公司的職能和分部邊界，將顧客數據相互連接。如果你擁有幾個數據庫，你或許就要考慮安裝一套數據倉庫，這樣除了能將顧客數據連接到一起外，十有八九還會帶來各種額外利益。首先通過適當調整公司結構對顧客關係進行管理，你就會在企業中創造出對整合顧客數據的內部需求。為了正常開展工作，顧客經理就會需要越發完善的具體顧客數據，而這種內部激發的需求很可能會比任何來自高層的指令更快更有效地推動工作進程。