在建立這種管理一對一企業所必需的衡量標準過程中，大多數企業所遇到的最大問題就是積澱數十年之久的舊有體係：銷售傭金、定額、獎金以及專注於產品和服務的工作業績鑒定報告。
製訂出新的衡量標準意味著一種顧客知識庫的創立。但是，除了知識庫本身以外，如果度量的是顧客贏利能力而非僅僅產品贏利能力，那就需要一種全新的思維方式。比如，有時可能很值得問一問如果每一位顧客都能帶來贏利，那麼某種產品不贏利是否可以呢？對於傳統合計市場型的競爭者而言，這個區別毫無意義，因為個體顧客的贏利能力不可得知；但是，對於一對一企業來說，答案是明顯肯定的，因為顧客的贏利能力是與公司的長期財務利潤更為緊密地聯結到了一起。
然而，不論是采取終生價值模式還是一係列代理變量方式對顧客價值進行度量和跟蹤，一對一企業還要對一整套中間事項進行評估，而這些事項全都與成功的顧客關係培養不可分割。一些值得了解的事項如下：
·最終用戶中企業能按名稱和地址認出的占多大比例？所得到的保修卡或登記表占多大比例？
·持續發展中的顧客交易中有多少收集到了顧客知識庫裏？達到這一收集率的成本是多少？
·在企業呼叫中心，顧客第一次來電中投訴得到處理的比率有多少？
·相對於競爭對手，公司整體顧客滿意程度如何？
·有多少顧客在從購買多種產品或服務？每個顧客所采購的產品占到企業品種數量中多少比例？
·在各種基於需求分類的顧客群中，企業的顧客保持率是多少？
上述問題中的每一個——以及其它許多問題，都可以采取這樣一種能為一對一企業產生出一份現成“進展報告”的方式來提問。最終的評估標準當然是企業的顧客群價值，但如果你想要度量在轉向一對一企業過程中的逐步進展，那麼建立一套能捕捉各種中間進程的衡量體係就很有意義。
評估顧客保持率——甚至就其含義取得一致意見——完全就其本身而言常常是一件艱難的工作。顧客群是由種類廣泛的顧客集合而成的，也是企業經進日積月累建立的。看待顧客的方式之一就是按照“獲取年代”。在一個特定年代或一次特定的贏取活動中首次獲得的所有顧客可以歸類到同一獲取年代裏，而該獲取年代組任一特定年份中所保留的顧客比率即代表的是該獲取年代的顧客保持率。
在度量企業成功時要小心謹慎，避免將注意力隻放在總體顧客流失量上。對於大多數以重複購買顧客為特征的企業，任一特定獲取年代組中背離而去的顧客數量會隨著獲取年代的成熟而下降——也就是說一位顧客保持忠實的時間越長，就會越有可能繼續保持忠實。這恰恰就是我們在第二章中討論雜誌訂閱業務時所做的假定——在該討論中有65％的第一年訂戶進行了續訂，然而接下來有70％的第二年訂戶保持續訂，如此持續遞增。
但是，建立專門用來獲取各種顧客保留計劃效果的評估體係含義複雜。除了其它方麵以外，這意味著一家企業“整體”顧客縮減數量方麵的變化——不論有多麼令人憂慮或讓人欣慰，或許隻是顧客群中獲取年代方麵變化所造成的結果。比如，要是某個年度企業根本沒有獲取到新的顧客，那麼平均顧客保持率就會提高，因為到了該年年底所有的獲取年代組都增長了一年，而且變得更加忠實了一點。相反，如果一家企業突然之間在獲取新顧客方麵做得非常成功，我們就可能預計到該企業顧客群的“平均”顧客保持率會下降。
問題的關鍵在於對於任何特定的顧客群，絕不要隻依賴於一種顧客保持率數字。保持率數字跟顧客獲取年代組一樣多，而且對於幾乎所有有意義的顧客集合都有不同的顧客保持率，不論我們是按終生價值、需求、獲取渠道對顧客分類，還是按照顧客的以往交易記錄來劃分顧客，都是這樣。MCI公司發現，那些帶有問題打入電話顧客的背叛傾向會高於平均水平。寶馬和美洲豹車車主要比凱迪拉克和梅塞德斯的車主叛離得更快。
即使用來評估顧客忠誠度長期益處和利潤的正確衡量標準建立起來了，如果企業的薪酬結構依舊是受短期評價體係驅動的，那麼這些衡量標準的運用也會落敗。銷售傭金本身當然不錯，但圍繞產品銷售和實現月度銷售定額的傭金或獎金而建立起來的薪酬結構，常常會高度抵製變革。正如MCI公司所發現的情形一樣，像創業期那樣針對顧客獲取率的增長而獎勵其營銷經理，這些經理人就會徹底堅決地削弱任何引向更佳新顧客選擇的顧客保持努力。即使對於MCI整個企業而言，獲取較少數量而具更高質量的顧客明顯更加有利可圖，但獎金方案完全未考慮所獲取的顧客質量——隻有數字。這就使得整個營銷人員的個人利益與企業的最佳利益互不一致。