一對一企業的另一個主要衡量標準就是顧客份額。對於任一特定顧客而言，這代表著一種最為有用的方式，借此可以設想應該花費多少精力去將顧客增長得更大、更有價值。如果一家公司按照產品而非顧客支付報酬，那麼它就完全忽略了顧客份額衡量標準。
最近，我們找了一位成功的電腦銷售員進行談話，這個人在八月末就已完成了自己的年度定額，而且由於他的成功，公司給了他一些關鍵客戶。非常能夠理解，他很為自己現在打理的《財富》500強客戶感到驕傲，而且對在一些那種大公司中已經啟動的銷售規模甚覺滿意。他習慣於按照“定額”、“傭金”以及“銷售量”的方式思考問題。比如，前一年度他向一家公司售出了價值100000美元的電腦。
如果你的企業擁有某一類型的直接銷售隊伍，你可能就會發現這樣的銷售明星。但是，談到琢磨出如何最適當地提高某個個體顧客對企業的價值，那麼成功僅僅源自於產品交易量的銷售明星就不一定合拍了。
在這個特別案例中，我們借機詢問該銷售員，在這家取得了如此一筆大額銷售的公司裏，他的顧客份額是多少？他似乎對此有點迷惑不解，但我們推算出他的這個顧客那年實際上從各個供應商手中購買了將近價值100萬美元的電腦。因此，即便這位銷售員的交易額令人欽佩，但他隻是獲取了10％的顧客份額。下麵就是我們問詢他的問題，以幫助他考慮一種更為有效、更富競爭力的方法：
為什麼你的SOC（Share of Customer，顧客份額）這麼低？你的公司不生產他們需要的產品嗎？他們是不是有特別的需求，而你或許能用不太標準化的產品更好地迎合顧客的需求？
·哪方麵你做得不錯？為什麼你還能拿到生意？你滿足了顧客的哪些需求，而這在當時又是其他人無法實現的？
·誰拿到了你顧客業務中的最大份額？競爭對手正在做哪些你沒有做的事？
·競爭對手中與顧客成功建立學習型關係並成為其獨家供應商的花了多長時間？換句話說，要是其他某個人贏得了100％的顧客份額，那麼你怎麼辦？
這類問題的意思很明確，實際上問題本身就很明顯。但是，如果你沒有建立相應的體係評估和獎勵正確的答案，那麼在你的企業中這些問題就根本無人問及。
一旦你確實將相應的體係建立起來了，你就會想到新穎而又更加合理的薪酬方案。如果你經營一家汽車製造廠，而且可以跟蹤你與每位個體汽車用戶間的每一次交流，你願意讓經銷商銷售人員隻得到賣車的傭金嗎？或許會代之以另外一種方式：如果一位銷售員賣給顧客的恰為他的第一輛車，車上鑲著你的品牌，那麼以後那位顧客在其有生之年裏每次花費100美元無論購買你公司的什麼產品——另一輛車、汽車貸款、更換潤滑油，該銷售員都應得到25美分。
建立信息係統和衡量標準去評測重要的事項：顧客贏利能力。
轉型
在那些希望將自身轉化為一對一企業的公司中，我們碰到的兩種最為常見的錯誤是，低估企業方方麵麵影響到這一變革並受這一變革影響的程度，並會高估進行平穩有序轉型的難度。令人有些啼笑皆非的是，甚至在大部分計劃尚未實施前一對一營銷的實際益處競能具體地得到論證和量化，盡管整個轉型進程需要進行廣泛、全方位的變革，幾乎涉及到每個企業職能部門。
但是，有些公司匆忙完成轉化後，等不及量化和證實；相反，它們衝鋒在前，企圖強行讓組織上下、分銷係統以及企業文化接受順從。那麼，一旦變革引發的混亂不可收拾，這些公司在變革尚未開花結果之前就會失去支持。
進行轉型的正確之舉不是按產品或部門進行，而是要按顧客來進行。一次僅僅攜手少量顧客啟程，而且首先要選擇哪些最值得付出額外關注和辛勞的少數MVC。一旦這些顧客確定了，就從公司中挑選出一個或數個最聰明、最富有遠見並且最足智多謀的員工，將他們打造成顧客經理。這些人有可能來自營銷部門、銷售部門，也可能來自顧客服務部門。他們會成為精明的信息專家。