向一對一企業轉化的方式就是逐漸地將維護欄左移，這樣隨著時間推移越來越多比例的顧客關係將會納入單獨管理之中。隨著信息技術成本持續下降，這種轉型方式還會有一種附加的跟蹤藝術美。無論你實施的什麼樣的計劃，電腦支持係統畢竟很可能是其中最為昂貴的單一要素。如果摩爾定律持續有效，並且信息技術保持每隔18月左右下降50％，那麼就不難推測出對今天的MvC們有意義的許多計劃和政策也會對18個月左右中價值隻跌剩下一半的顧客同樣有意義。
不管怎樣，你的實驗室現已建立起來了，可以實現越來越高的顧客忠誠度和價值，而那些顧客就是對你企業價值最高的。除此之外，你是在用你非常優秀的員工進行這項試驗，因此隨著你麵向更多的顧客展開工作，現有的顧客經理就應該能夠擔負訓練他人之責，並且還要承擔傳教性的工作。
考慮到適應這種新型競爭所必需的重大變革，在逐個顧客基礎上進行這種轉型，從顧客群中高價值一端人手，這幾乎是我們所看到過的有經濟意義的惟一轉型戰略。如果涉入其中的是那些占據企業收入和利潤大塊的較為少量的顧客，那麼對於一家企業而言這種轉型的難度和代價就會比較低。
最優秀顧客“維護欄”轉型是大多數企業最為合理的遷徙途徑。但是，如果隻有很少占據大塊企業價值的顧客參與其中，那麼轉型本身就會更有意義。如果你的業務中有60％是由顧客中價值最高的3％而非30％帶來的，那麼轉型工作的開展就會更為容易。換句話說，價值評估偏斜越陡峭，則啟動向一對一企業轉化就會更加具有成本效益。
按照個體價值評估，一個顧客群的可區分度越強——即價值評估越陡峭，則一對一企業就會越具有成本效益。如下圖所示：如果你擁有少數極為有價值的顧客，你或許已經在采取一種一對一關係對待他們了。這就是為什麼將分銷商待為顧客常常會導致更加具有成本效益的一對一營銷模式，至少在短期會是這樣——因為在大多數企業，分銷商在價值方麵自然比最終用戶更加可以區分。
另一方麵，如果你的顧客具有比較一致、不可區分的評估價值，那麼就應考慮兩種戰略。第一種就是穿越整個組織將與每個顧客間的接觸點整合統一。當然按照顧客進行整合是建立一一企業的主要條件之一——從本書一開始我們就一直在談論這一點，但整合本身常常會具有提高顧客群價值偏斜的效果。如果你的企業劃分為許多不同的業務單元，而且這些業務單元的顧客群的確有所重疊，那麼如果為了創立一家完全整合的一對一企業而將這些顧客群組合到一起，穿越每個業務單元一致地與每位顧客進行互動交流，那麼幾乎可以肯定價值偏斜由此會變得越發陡峭。
比如，有一家多部門的消費保險企業，分別設立有財產損失部、壽險部及健康傷殘部，並假定其顧客有某種程度重疊。每個部門的顧客群可能看起來價值偏斜比較平坦，這主要是因為沒有單個顧客會投保一份以上的房產險或健康險；但是，如果業務單元從整個企業角度去看待其顧客群，那就會有明顯的偏斜，因為有些顧客會與所有三個部門進行生意往來，而有些則隻與其中的一二個打交道。
通過清點你自已企業與每位個體顧客間所進行的所有交易，無論參與交易的是哪個職能部門或地域部門，幾乎可以肯定你會由此提高顧客群的價值偏斜，而且這樣做在你向一對一企業經營模式的轉化中，會更加具有成本效益。
第二種戰略就是提高企業的潛能，以便最具有成本效益的運用業已存在的評估價值差異。通過提高顧客互動流程的效率，就像我們在第三章中建議的那樣，你就能更加經濟地識別最有價值顧客，即便是從一個價值不易區分的顧客群中進行識別。真正的交互活動允許你將顧客交易和互動連接到一起，由此可以更加容易地識別重複顧客和多產品係列顧客。亞馬遜網站和賀卡大街由於與其顧客間擁有極為有效的交互聯係，因而能夠準確快速地將他們按照價值區分開來，盡管在書店和賀卡領域都不存在非常陡峭的顧客價值偏斜。
為了更有效地區分你的顧客，不一定非得建立一個網站——隻需要具備足夠的想像力，預見到如何借助電子方式增強你的公司與顧客間的個人關係。服務業裏的一家卓越顧客區分大師位於新澤西州大西洋城的桑茲賭場（Sands），這家企業屬於好萊塢娛樂公司（Hollywood Casino Corporation）所有。大多數的賭場，桑茲也不例外，向來都是將那些豪賭客篩選出來給以各種各樣的利益好處，其中包括前往賭場的免費交通、免費食宿和娛樂。借助於個人關懷和電子工具的創造性聯姻，桑茲賭場已經想出了如何在顧客跨入門檻時就將其分辨出來的方法，即便這位顧客是小賭客中最小的那個，而且可以針對顧客的要求提供相應的服務。