第六卷 把功勞永遠放在苦勞之上
第一章 打破模仿，創造自己的神話
我們不要學習具體的做法，而要學習獨立思考問題的方法和習慣。
希望今後的年輕人能有獨立的思想，我不希望你跟著我走，也不希望像你說的，我是個明星，或者馬雲是個明星，你要跟著我們走。恰恰相反，我們要打破你們所說的這個明星。我們最希望年輕人，或者所有人要有獨立的思想和想法，做自己想做的事情，做自己喜歡的事情，做自己該做的事情，而不是別人做什麼你就做什麼。馬雲做的時候，他就提出來，你們不要跟我學創業，你們不可能再做一個阿裏巴巴，也不可能再做一個淘寶網，所以你們跟我學什麼？他覺得，要學的是獨立奮鬥的精神。現在這一代年輕人往往沒有自己的想法，而是在模仿別人，看人家怎麼做的，看他是這樣做的，就鼓勵大家按照這個方法做，這其實是錯誤的。
我們的媒體總是報道一個人成功以後的事，馬雲、柳傳誌成功以後如何風光，很少有人願意報道馬雲之前多慘，幹這個，這個不成，幹那個，那個不成，或者多次失敗以後連房子都沒了，十幾個人都發不出工資，沒地方吃，沒地方住就滾在一個房子裏，滾在地鋪上，我覺得這些東西可能更需要告訴年輕人，你們得有這種精神才能獨立創造出你們自己的阿裏巴巴，或是淘寶網。如果沒有這種精神，沒有這種失敗的過程，你們永遠學不會。
但願更多的年輕人別浪費了人生最寶貴的青春，不是為了別人而是為了自己，為了這個社會而珍惜最具光輝色彩的每一天。
——摘自2012年11月新浪金麒麟論壇采訪任誌強
背景分析
中國的年輕管理者們恐怕是全國最熱衷於鑽研“成功學”的人。 他們會通過各種渠道來進行相關的學習和研究，包括去閱讀各種“成功”方麵的書籍、參加“成功”方麵的講座的培訓、觀看與成功有關的電視欄目。他們迫切的渴望得到有益的經驗，所以會充滿積極和熱情去實踐這一想法。這樣的行為又帶動著更多的管理者們也參加到這種熱潮中。據調查，中國有81.3%的企業管理者讀過成功學書籍，86.5%的管理者了解過所謂成功人士的奮鬥經曆。
想要了解怎樣成功，就要需要一些真實的案例。那些成功的企業家們都有被人們追問成功經驗的經曆，任誌強也不例外。許多年輕的管理者們都希望任誌強寫一些東西，以便了解他的成長經曆和成長道路，從中獲取相關的、有益的經驗。雖然任誌強經常以微博為媒介發表自己的有關看法，但是這些似乎不夠。有些年輕的管理者直接發短信給他，說想了解到更多關於他的故事。還有一些傳媒集團的總裁直接向任誌強約稿，希望他寫些對年輕管理者們有用的文章，刊登在期刊或者雜誌上，讓企業家的經曆能對下一代企業管理者有個促進的作用。在這次論壇之後記者又問了任誌強這個問題。他才做出了以上的回答。
任誌強認為這都是一些有益的行為，無可厚非。不是說成功類的書籍不能看，隻是不能一味的照搬照抄成功經驗。在追求成功的狂熱激情之後，管理者們應該清醒的認識到，成功是不可複製的，每個人都有自己的優點和特質，每個人都有屬於自己的成功方式。現在越來越多的管理者迷失在了“成功學”的海洋裏，堅信所謂的成功法則，以為踩著成功人士的腳印就能成功。結果不但沒有靠近自己的理想，反而與理想漸行漸遠，一無所獲。任何企業所處的形式和麵臨的問題都不同，想要有所成就，就要創新，走出一條自己的路。
拓展透析
管理者想要通過管理使企業走上創新的道路，可以通過兩種方法，一種是管理者管理方式的創新，另一種方式就是管理者對企業創新機製的管理。
我們都說領導者的創新往往對企業有著重大的意義和作用。但是現在企業最大的困惑是領導者和管理者感到了強大的市場的壓力，而員工並沒有感受到壓力或感到壓力不大。如果管理者可以把市場壓力分攤到每個員工身上去，那麼員工肯定會想辦法來解決這個壓力。如果管理者可以促使企業每個人都來動腦子、都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。
對於管理者如何把創新壓力分攤到員工當中，第一步要做的就是要篩選那些有創新潛質的員工。微軟在這方麵就有自己的招數。在麵試中，微軟的麵試官通常會提出一些開放性試題，沒有正確答案，以此來觀察應聘者的創新思維。他們往往會問：“你現在用的電話有什麼缺點？怎麼改進它？”或者“龜兔賽跑時，如果兔子沒有睡覺，烏龜怎麼贏得比賽？”也許在別人看來，這些問題和工作本身毫無關係，但這恰恰是微軟很重視的問題。根據應聘者對這類問題的回答，麵試官可以準確地判斷出這個人是否具有創新精神。
把創新壓力分攤到員工的第二步就是把有創新潛質的員工培養成一流的創新員工。我們知道創新型員工也會分成不同的等級，一流的員工主動創新；二流員工被動創新；末流員工拒絕創新。企業管理者應該通過完善企業的創新製度來大力的培養一流的創新員工。
1928年，保羅和約瑟夫創立了摩托羅拉公司的前身——高爾文製造公司。回顧摩托羅拉的發展曆程，我們會驚奇地發現：從生產出第一台汽車收音機，一直到今天成為世界無線通信業的巨頭，摩托羅拉已經走過了近80個春秋，而且至今仍保持著旺盛的生命力。它的秘密何在呢？
秘密就在於摩托羅拉的具有完善的創新管理理念和名為“‘三新’法寶”的創新製度。
其創新管理理念為：在實施管理前，管理者會把員工與市場聯係起來，讓員工了解到每個客戶的創新的需求是什麼。使得每個員工的創新是有價值的，而是非常具體的。這才是有效的管理方式。這就提醒我們管理者，今天的創新是什麼，是不是滿足用戶的需求，而不是憑自己的主觀臆斷創新。
“‘三新’法寶”的創新製度是指：強迫員工必須不斷地創造新產品，強迫員工必須開辟新領域，強迫員工必須想方設法占領新市場。員工的工作必須符合這三點要求，否則就會被無情的淘汰。
而管理者通過強製管理員工創新，也逐漸使那些具有創新潛質的員工逐漸的從被動創新變為主動創新，成為一流的創新人員。
是管理者實施把創新壓力分攤到每位員工的製度造就了摩托羅拉的今天，它也向世人證明了一點：企業隻有全體員工參與創新才能爆發強大的競爭力，才使得企業保持長久的生命力。事實上，那些具有把創新壓力分攤到每位員工的企業，比如3M、惠普、通用電氣、索尼等都通過不斷的培養員工的創新能力，獲得了高於一般投資的額外利潤。
我們知道，優秀企業的管理者青睞富有創新精神的員工，創新的員工是企業的生存之本。但富有創新精神和能力的員工最容易對企業的報酬不滿，跳槽現象大有存在，造成企業優秀人才的流失。管理者要把創新壓力壓在全體員工就必須解決如何留住創新員工，並激勵員工創新的問題。
許多500強企業的管理者都很尊重與欣賞員工的創新，並且為那些一流的創新員工設置了價值豐厚的獎勵。
美國明尼蘇達礦業製造公司（3M）以其能為員工提供創新環境而著稱。3M公司認為，有強烈的創新意識和創新精神的知識員工是實現公司價值的最大資源，是3M達到目標的主要工具。3M公司鼓勵每一個員工都要具備這樣一些品質：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、個人主觀能動性、合作小組、發揮好主意的威力等。3M有一個奇怪的15%時間定律，即允許每個技術人員可以用15%的工作時間來“幹私活”，搞一些個人感興趣的工作，這可以是對公司沒有直接利益的。事實證明，3M的許多新產品都是在15%時間定律下產生的。