希爾說：領導才能不是天生的，是能夠培養出來的，要想不失敗，就必須成為一名領導，好的領導必須始終遵守以下原則：
關心、尊重、理解下屬
關心、尊重、理解下屬，並為其提供發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知己者死的目的。
日本鬆下公司十分看重“創造產品的人”，把創造培育人作為公司的根本發展思路。公司把“訓練和職業發展”作為方針，對每一個員工都進行培訓，各部門負責人的培訓特別嚴格，每6個月進行一次標準化考核。這樣不但能訓練員工的生產能力而且培養出了一些有推銷經驗的人才，這是企業持續發展的動力。當企業正常發展時如此，在經營受經濟衰退影響時也堅持著。它在新加坡開設的分公司曾一度銷售下降，生產壓縮，但他們沒裁人而是用約30萬日元的資金對1300多名員工進行綜合培訓，不僅提高了工人的技術水平還使工人與公司同舟共濟，建立了感情。
鬆下幸之助引以為豪的是他能從普通人身上獲得不平凡的結果。他十分注重發現內部人才，量才而用，提拔人才，看重工作業績而不論親疏。許多年輕人被直接提拔到重要工作崗位上。1986年他提拔名不見經傳的山下俊彥出任總經理而將自己女婿改為總董事長。這次提拔讓人十分不解，山下不僅與幸之助無血緣關係而且還很年輕，但山下在上任後發現了世界市場變化趨勢和家用電器發展趨勢，並改變生產機製造就了鬆下公司的新的發展階段“山下時代”也為鬆下公司在21世紀發展奠定了基礎。
善待員工應把對人的管理放在第一，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者而應看成是完成工作的合作者，讓他們參與重大決策，尊重他們的人格，這樣雙方才能達成共識。
人是企業中首位要素，錢沒了能夠再賺，但如果失去人心則是用再多的錢也買不回來的。贏得人心就贏得了企業的成功。
所以，領導隻要關心、尊重、理解下屬並為其提供成長發展的機遇便會換來真誠的回報。
分工授權，用人不疑
所謂分工授權即大權集中、小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的負責人，這是用人要訣。“事必躬親”是封建時代的領導者的做法，而現代的用人要訣是要明其責，授其權。
管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力給敢於負責的人是人盡其才，能提高管理效能，這才是有效的領導。卡內基曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起工作，其結果比他獨自工作要好時，他便在生活中邁了一大步。”
用人不疑、疑人不用。既要信任下屬，放手讓他們工作，又要做到不信不用。對能力比自己強的人不要怕“功高蓋主”，不敢充分信任，這是不明智的。卡內基本人對鋼鐵製造和生產工藝流程所知很少，但其手下的精兵強將在這方麵均是專家，所以他才會獲得事業成功，登上美國鋼鐵大王的寶座。美國汽車大王亨利·福特及其孫子福特三世在事業頂峰剛愎自用、嫉賢妒能，不允許下屬“威高震主”，並將為公司發展立下汗馬功勞的人辭退，使其事業大滑坡。到最後福特三世隻有把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團來領導公司，“萬年福特王朝”也結束了。因此，要協調好領導與下屬的關係必須做到不信不用。
領導應有寬容精神
寬宏大量是現代企業家必備的品質。社會心理學中，把寬宏大量解釋為有權處罰而不加處罰、有權報複而不加報複。
寬容首先應容忍下屬對自己的抱怨。從消極方麵講矛盾處處都在，無時不有。“如果你想成功，就要準備承受責難。”假如你不相信這句話，不按它辦事．那你永遠成不了領導者。
從積極方麵講，抱怨責難也能產生不壞的效果。
讓下屬講話可以得到更多的信息，從而做到兼聽則明，又能夠從中知道自己的缺點，並有助於你了解下屬。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果都滿足，就沒有改進。”所以下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。
領導者的寬容還表現在對下屬的缺點錯誤給予容忍上。有高峰必有峽穀，才幹越高的人缺點總是越明顯。用長應求其所長。
美國一些大公司的領導者不僅容忍下屬的缺點和錯誤而且鼓勵下屬犯“合理性錯誤”，犯合理性錯誤的人是受歡迎的。所謂“合理性錯誤”是指工作中尤其是“經濟戰爭”中，對於擔有一定風險的經營決策，敢於開拓，勇於承擔風險者，或因對手太強，條件不足或對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題，知法犯法，消極怠工自然不列入此類。