第七卷 說到做到，做不到就不要說
第一章 執行力不行，幹勁哪來
如果誰說我們的執行力差，他可以這麼說，但我絕不會承認。每年大年三十，你可以到全國50萬個商場和藥店去看，別人早回家過年了，我們9000名員工依然頂著寒風在那裏一絲不苟地搞腦白金促銷。如果執行力不行，幹勁是哪來的？
——史玉柱談自己團隊的執行力
背景分析
某商學院教師評價史玉柱的執行存在問題，認為他的執行水平不高。這種觀點認為，史玉柱的營銷網絡沒有采用所謂先進的科學管理體係，人均執行績效並不突出。
在腦白金的營銷過程中，史玉柱大麵積廣告投放，曾經在業界引發質疑。特別是同質的兩款廣告，因在晚間黃金時間播出，激起觀眾的興趣。不少人開始從廣告費用和腦白金的銷量之間尋找腦白金廣告的效率證據。
有部分教授可能由於獲得的數據存在幹擾，得出了腦白金廣告效率不高的觀點，在媒體的宣傳下就變成過度解讀的“巨人營銷隊伍執行力不足”、“人海戰術”、“洗腦廣告”等說法。
史玉柱對於輿論媒體的炒作並不關心。在他看來，做保健品的關鍵之一，就是廣告策略選擇得當，營銷隊伍執行有效。腦白金的營銷隊伍，在成本控製上是十分嚴格的。當初在陳國的領導下，對於每一個電視台的廣告費用都要討價還價，每一個營銷人員的開支也都嚴格監控，杜絕了濫用和浪費現象。
柳傳誌的執行理念對於史玉柱的影響極為深刻：“第一條就是說到做到，做不到就不要說。這個話很土，但是很實用，這個就從柳傳誌挑起來的，他跟我說了這個標準。因為我過去也經常發生這個情況，我的部下向我拍胸脯，我下個月銷售額一定做到多少，然後到下個月沒有完成，沒完成好像也沒啥，然後他又再往下個月再拍胸脯，這樣一搞就等於下麵騙上麵，上麵再一放炮又騙下麵，團隊的氣氛就非常不好，沒有戰鬥力。”
在史玉柱看來，他執行的從下到上的推銷布局策略，和教授們的假設前提是不同的。直接從消費者那裏獲得的銷售信息顯示，一絲不苟的腦白金員工是毫無折扣地執行的。在史玉柱看來，每一個銷售員不隻是銷售商品，更是調查員和分析員。
有時，史玉柱對於員工執行能力的要求近於苛刻。2009年，巨人網絡集團業績下滑，IT企業解釋為受金融危機影響，巨人團隊從執行的結果檢查中意識到，事情並非如此，團隊負責人很坦率地表示：“金融危機不是遮羞布，業績下滑是我們自身的原因，主要是《巨人》遊戲不是特別成功。”
此時，連史玉柱也發現，經曆了上市的成功，短期內，不少企業的高管和員工開始滋生享樂主義，不思進取的情緒。巨人的研發團隊顯得有些慵懶：握著股權的老員工行權之後，住上了別墅；新員工沒有股權，工作也並不那麼熱情。此時的史玉柱開始意識到，讓員工們簽署“任務承諾書”都是無效的。
在他看來，隻有讓員工為自己幹活，項目才能真正取得進展。產品做得好，研發人員能得到高額分紅，將來公司甚至可能獨立上市；做得不好，自己的投資也全部落空。為此，史玉柱在執行上再次提高聲調，要求團隊成員不忘本，並且在團隊的管理製度上恢複了從前簡單化和嚴格化的傳統。
拓展分析
在中國，流行的企業執行力概念就是指部門或個人理解、貫徹、落實、執行企業決策的能力。提到執行能力，會有一大批企業的光榮事跡加以佐證。在社會輿論範圍內，人們認為說到是不如做到的。問題是，就嚴格的管理來說，這是個模棱兩可的說法。
在西方的管理大師們看來，執行力這個概念差不多相當於將戰略規劃後的所有管理職能全部雜糅在一起。簡單來說，就是以結果為導向和標準，達到標準就是執行到位，否則就會受到相應的懲罰。
下麵是一些所謂執行力課程中所講授的如何提高執行力的方法：
1.主動工作
要提高個人的執行能力，必須解決好“想執行”和“會執行”的問題，把執行變為自動自發的行動。有了自動自發的思想，就可以幫助你掃除工作中的一切挫折。在日常工作中，我們在執行某項任務時，總會遇到一些問題，而對待問題有兩種選擇：一種就是充分發揮主觀能動性想方設法解決問題，千方百計消滅問題，結果是圓滿完成任務；一種是麵對問題，一籌莫展，結果是問題依然存在，任務也就不可能完成。
2.敢於負責，注重細節
工作中無小事，工作就意味著責任，責任是壓力，也是努力完成工作的動力。做工作的意義在於把事情做對做好，最嚴格的標準應該是自己設定的，而不是別人要求的。因此提高個人執行力就必須樹立起強烈的責任意識，養成認真負責、追求卓越的良好習慣。
認真負責的同時，我們還要培養注重細節的工作態度。
3.永不放棄
永不放棄是指在工作中具有挫折忍耐力、壓力忍受力、自我控製力；永不放棄首先表現為堅定的意誌，對目標的堅持，無論遇到多大的困難仍要千方百計地完成工作。
這種所謂的執行力培養，實際上可能忽略了管理者和員工雙方的關鍵需求：管理者總是有問題要關注，被管理者總是有問題解決的麻煩。所以正確的方式，並不是過分強調心理幹預而忽視管理者自身執行能力的提高問題。
從人力資源的角度說，執行能力的高低，很大程度上隻有在參與生產，不斷糾錯改進後才能看出。那些心理戰術，缺乏觀察和數據支持，無法進一步加入計劃和決策中。投入太多的培訓，可能是浪費資源和時間。
即便真有所謂執行力的提高，也可能是一個數據的幻覺。團隊的氣氛改變，可能讓管理者忽視企業真正的硬問題，比如財務風險、管理風險等。
因此，做這些執行力的操作，首先要注意公司本身的管理數據，盡量降低這類操之過急的幹預的權重。畢竟，如果人們不相信宣傳可以做到理想社會的工作方式，那靠執行力這樣的口號也同樣達不到長期的目標。
第二章 寧可錯判，絕不放過
公司各方麵都很開明公平，隻要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥於太多的規則，大家做事的時候拚命做，小事則不拘泥於細節，整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業包括外企規則管理，但把人管得太死。
——巨人網絡集團《征途》項目負責人紀學鋒
背景分析
作為巨人網絡遊戲的負責人，紀學鋒對於新老板和新公司都有自己的新看法。特別是史玉柱直接關照遊戲，既是玩家，又是老板的身份，讓他對史玉柱的管理風格有著常人無法深入的了解。