第十卷 營銷沒有專家，大學教材都是錯的
第一章 消費者才是專家
我一直認為，營銷學書上的那些東西都是不可信的，和他們想法相反的，倒可以試一下。營銷學誕生於20世紀初的美國，是當時美國幾大廣播公司搞出來的，目的就是為了讓企業投放廣告。最好的營銷老師就是消費者，如果有好的產品、好的營銷方式，且營銷隊伍過硬，就能打開市場。
——史玉柱回應自己的營銷之道
背景分析
史玉柱認真實踐了這句話。消費者是天底下最好的老師，並且很慷慨。摸清“老師”秉性的企業，總是被老師厚待，並回報以豐厚的利潤；反之，隻能被老師拒之門外。近二十年的商海生涯裏，他做得最好的一件事是：一直虔誠地做消費者的學生。
史玉柱說，腦白金品牌的策劃，完全遵守“721原則”。也就是說把消費者的需求放在第一位，用70%的精力為消費者服務；投入20%的精力做好終端建設和管理；隻花10%的精力去處理和經銷商的關係。當初保健品市場競爭那麼激烈，可史玉柱還是創造了奇跡，究其原因，史玉柱認為：“我的成功沒有偶然因素，是我帶領團隊充分關注目標消費者，做了辛苦調研後創造出來的。”
史玉柱認為：隻有打動消費者才能成功。經曆失敗後，史玉柱對消費者需求的認識又深了一步。他說：“我已經養成一個習慣，誰消費我的產品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”
要想做出好的策劃方案，就要充分了解消費者，而消費者又是最難了解透徹的。2003年，史玉柱駕駛著自己的奔馳一邊遊山玩水，一邊做市場調研，走遍了中國除台灣、澳門之外所有的省、市、自治區。遊曆之後的史玉柱感慨地說：“營銷是沒有專家的，不能迷信專家。我認為大學裏有關營銷的教材80%的內容都是錯的。要說有專家，我認為唯一的專家就是消費者。要做好一個產品，在前期論證階段必須花費大量的時間泡在消費者當中。”
為此，史玉柱專門培養了一支隊伍。“他們必須下市場，我要求他們每個月至少要跟100個消費者進行深度交談。必須拿著產品上街推銷，推銷不出去就罰錢，賣掉了就作為獎金給員工個人。這就逼著他們在推銷的過程中去完善說辭。一旦某個人的說辭成功率比較高，就把他的話總結下來，變成廣告。我的策劃從來都是到市場裏麵去，從消費者那裏學到的。”
史玉柱“拜消費者為師”的經驗被他應用到網遊開發上。在開發過程中共與2000個玩家聊過天，每人至少2小時。這樣算下來的話，他總共用了4000多個小時與目標消費者溝通。在4000多個小時的聊天過程中，他體會到玩家在網遊中的種種心情。所有這些複雜甚至對立的情緒，史玉柱了如指掌。因此他在《征途》中，給所有情緒提供了釋放的機會，這也正是《征途》最吸引人的地方。
此外他發現大部分遊戲升級過程都非常痛苦。為了升級，玩家經常要整夜把一隻手放在鍵盤上，一隻手拿著鼠標，並要一直保持這個動作。因此，史玉柱在《征途》裏，把遊戲規則改了，去掉了打怪的過程。
為了更好地為玩家服務，巨人網絡首創“客服預約模式”，玩家可以讓客服找自己。這是因為，“客服電話難打通”是網遊行業裏的普遍難題。這種處處為玩家著想的態度，使巨人網絡受到廣泛好評。於2007年度中國遊戲產業年會上“巨人網絡”囊括七項大獎。對這些成績，史玉柱頗有些得意地說：“現在所有的遊戲公司都在跟我們學了隻要跟著玩家走，滿足他的要求，不要管這個行業怎麼評論，唯一的評判標準就是玩家。我做《征途》考慮的就是玩家的需要，而不是什麼行業規則。”
史玉柱為自己貼上的是破壞性創新的標簽。很多人認為史玉柱能夠一再成功，從腦白金到網絡遊戲，靠的是近乎偏執的營銷手段。但專家以為，支撐史玉柱成功的是他強烈的“破壞性創新”的精神，以及真正滿足用戶需求的顧客導向戰略。一些報道顯示，史玉柱在推銷腦白金和《征途》之前，刻意去“套用戶的需求”，甚至每天花好幾個小時跟玩家一起玩遊戲，感受遊戲不足，近而摸出新的門路。
史玉柱為自己貼上的另一個標簽是戰略性和戰術性他真正分析透了公司戰略的基本要素，最善於做的就是顧客分析、環境分析和市場競爭者分析。他不怕競爭對手，堅信在中國市場上與強大的競爭者不做正麵對抗的技巧。他也最懂顧客，哪怕這些顧客並不需要他的服務，他也會創造出需求來，把公司戰略變成顧客驅動。憑借在戰略布局和戰術進攻上的完美結合，史玉柱取得了一個又一個成功。
拓展分析
有關以客戶為導向的創新與研發，一直是管理學界的寵兒。他們有各種各樣華麗的稱號：體驗性創新，眾包模式，顧客需求創新等等，不一而足。這種管理創新的方式，核心隻有一個——企業的全部經營活動。而且必須隻能以消費者為中心。
客戶需求為導向的管理者，傾向於認為顧客的需求就是商機，鼓勵在團隊和日常管理中用發散性和逆向思維思考問題。然後改進營銷方略，爭取最大的市場份額。
采取這種創新研發的企業大部分在當下都取得了成功。可這種導向的管理有個難題：客戶導向做到何種程度對於企業創新才能發揮作用呢？
這個問題在不同的學習這種研發方式，管理方式的企業中，都有深入的質疑和探討。管理者對此也經常感到十分模糊。
事實上，把握客戶導向管理的度，需要從以下方麵做起，才能最大限度接近理想的狀態。
首先，體驗式創新並不適合所有的企業。即便是喬布斯的蘋果手機，也不是在每一個場合都要請消費者來提供建議。這是因為，大多數消費者的要求都是感性的、直接的，並不一定會考慮產品的成本或者實用性。如果一味的迎合消費者，會導致產品的綜合性能或者期望太高，在營銷後期會由於心理的原因，導致產品銷售失敗。
有些企業的價值標準，並不和顧客的需求直接掛鉤，例如產品的安全標準性高的產品。在安全方麵妥協過高，會付出慘重的代價。與其像消費者妥協，不如說服引導消費者適應企業的特點。
其次，體驗式創新這隻對大眾有效，小眾人群並不適合。采取差異化策略的企業，盡量要采取單純有效的需求滿足方式。擴張式的需求改進，甚至不待消費者自己提出，就替消費者做主，不一定會得到消費者的認可。而且主動要求消費者提出要求，可能增加更多的產品設計壓力，進而增加管理費用。
最後，創新的管理成本，應該采取長期分攤的方式，否則這種體驗方式很可能因為中途停止，而導致整個體係的潰敗。例如諾基亞和黑莓產品的失敗，並不一定是他們忽視消費者需求。恰恰相反，過早的武斷評價市場的反應才是禍根。
第二章 黃金搭檔關鍵是空軍和陸軍配合
市場營銷的關鍵是空軍和陸軍的配合。空軍好比是做廣告，陸軍好比是做營銷，配合好了才能做。我隻進免費的網吧，收錢的不進。
——史玉柱的空軍和陸軍觀念
背景分析
史玉柱的市場營銷模式和別人不同。在實踐中，史玉柱發明了一種複合的二元營銷方式即空軍和陸軍的配合。所謂空軍，指的是廣告和媒體宣傳。所謂陸軍，是實體營銷隊伍所開展的麵對麵的營銷推廣。在史玉柱看來，二者互為補充，缺一不可。
史玉柱對廣告的青睞，很大程度上是西方國家的公司第一次進入中國，采取的廣告營銷策略導致的。在巨人漢卡初創之時，國外計算機公司的品牌推廣銷售，對他和業界的影響至深。當西方公司第一次來深圳推廣他們的康柏、戴爾、東芝、IBM等品牌時，采取的是鋪天蓋地的廣告轟炸：從語言到形象的全方麵的衝擊。