第十五卷 你們不知道我有多苦
第一章 失敗刻苦銘心，不敗沒有今天
現在回過頭來想想，我覺得我人生中最寶貴的財富就是那段永遠也無法忘記的刻骨銘心的經曆。段永基有句話說得特別好，他說成功經驗的總結多數是扭曲的，失敗教訓的總結才是正確的。
——摘自《史玉柱：2001年第一次在公開場合答記者問》
背景分析
在史玉柱看來，自己卷土重來之前，從1997年到2001年的再創業的日子裏，聯想集團的運作模式對他的啟悟最大。短短三年的時間，史玉柱憑借腦白金積累了上億的“財富”。新聞焦點的慣性，迫使史玉柱不得不低調“露麵澄清”。腦白金成為了史玉柱從頭再來的經典之作。
2001年，有人質疑史玉柱上億的錢有問題，“你的錢肯定是騙來的，或者是走私。”這種情形下，史玉柱隻好辟謠：“沒辦法，我隻好出來，認可腦白金的事情。我可以告訴新聞界的朋友，2000 年腦白金上繳稅收1.04億，在上海徐彙區納稅額位列前茅。”
1998 年史玉柱率領骨幹成員悄然來到江陰。在江陰花10萬元廣告費宣傳腦白金，很快產生了轟動，影響擴散到無錫。史玉柱甚至時常以技術員的身份和居委會老頭、老太太聊天，贈服腦白金，過一段時間再詢問療效情況。
史玉柱滿懷激情對下屬們說：“行了，我們有戲了，這個產品一年至少可以上10個億的銷售額。”此後，史玉柱和團隊用手提包作辦公室，硬座火車代步，跑遍了江蘇、吉林、常熟、寧波、杭州。1999 年7月，史玉柱的另外一個巨人集團誕生了。
所謂新巨人就是上海健特生物科技有限公司。史玉柱在這個新公司的公開身份是“策劃總監”。從柳傳誌的聯想集團那裏，史玉柱學來了外包生產、渠道分銷兩個絕活。
史玉柱創造性地利用機會，他將一度陷入困境的某大型製藥廠的過剩產能有效利用起來。而之前的很長一段時間，史玉柱對於產品和銷售都極其保守。甚至建立完全與外界隔離的產品線、資金管理模式。如今，在腦白金的產生上，史玉柱汲取失敗教訓，全部轉型。過去，史玉柱因代理和子公司的賬務清算問題，曾經采用高度的集權方式，現在開始變成了產業鏈和供貨商的管理。
在史玉柱看來，這一段時間的曆練對團隊和他個人都至關重要：一個是我這些年經受的挫折 和教訓，這是我最寶貴的財富；第二個是這個能和我一起去拚殺的團隊。我身邊的幾個骨幹，在最困難的日子裏，好幾年沒發工資，可他們一直跟著我，我永遠感謝他們。
拓展分析
管理之父的德魯克說：“隻有偏執狂才能真正成就大事，其他的人，或許生活多姿多彩，卻白白浪費青春。要有成就，必得在使命感的驅使下從一而終，把精力專注在一件事上。那些有著很多興趣，而沒有單一使命的人一定會失敗，且對這個世界一點影響力都沒有。”
直到巨人網絡成立，人們才發現他，非但腦白金這個創業的“香餑餑”是史玉柱的堅持的，原來人們誤以為已經徹底放棄自己的老本行，不再考慮計算機軟件了。此時才發現史玉柱殺了個回馬槍，40多歲的史玉柱依然認為自己鬥誌不減當年：“現在我對網遊很感興趣，如果需要關我100天，我也心甘情願。”
史玉柱談起巨人精神總是如此說來：“‘巨人神話’的核心是一種精神，是一群年輕人執著地追求自己選擇的事業並為這種追求不顧一切拚搏的精神，是追逐太陽的精神。”這種精神的最大體現，就是巨人第一次失敗後，帶給史玉柱整個團隊，乃至整個巨人公司的一種精神財富。這種財富是靠血的代價和挫折換來的。整個第二次創業，就是一次學習教訓，運用勇氣，堅持巨人精神的曆程。他的團隊變成了專注與單一目標的巨人團隊。
對於一個有著堅定的創業精神的團隊來說，每一次血的教訓，都是不可多得的財富。專心、專注乃是管理有效性的秘訣，是身為知識員工必修的課程，也是創業團隊的難題。退休前，馬雲在總結自己的成功時說“把平凡的事情做好，就是不平凡。”在阿裏巴巴的創業過程，任何一次的產品推出，電商行業的點點滴滴，都並非常人不可企及的非凡做法。
第二章 14種小企業創業死法
在中國做民營企業特別難。臨來的時候在飛機上，我寫了民營企業的14種死法，隨便一條就能把你搞死。競爭對手在整你，你在明處他在暗處，誣告你，通過打官司破壞你聲譽，企業之間的不正當競爭，有時候可以把一個企業搞死。
——摘自《史玉柱：2001年第一次在公開場合答記者問》
背景分析
據史玉柱講，這“十四種死法”隻是他在2001年2月參加“泰山會議”的飛機上簡單列出的。
第一種死法：不正當競爭。這是說來自於同類行業或者潛在的外部對手的競爭威脅。在腦白金產品推銷時，一個下屬負責區域就曾經遭受過這種惡性競爭。“競爭對手在整你，你在明處他在暗處，誣告你，通過打官司破壞你（的）聲譽。企業之間的不正當競爭，有時候可以把一個企業搞死。”2000年秋天，全國有一半省會城市的人大、政協突然每天都能接到有關腦白金產品的投訴，這導致腦白金銷售受阻。經過調查，是有些競爭對手在每個城市都雇了幾個人寫針對腦白金的投訴信。事情被發現後，投訴隨即就消失了。
第二種死法：碰到惡意的“消費者”。其實是需求方麵的外部風險。“ 一個無理的消費者也能把你搞死，比如刁民投毒。這些情況我們都遇到過，可謂膽戰心驚，如履薄冰。”這一點在後來大張旗鼓地對腦白金和黃金搭檔的圍剿中，顯得更加突出。
第三種死法：媒體的圍剿。其實，這本身是公共關係和利益相關者處理不當導致的，中國不少企業都在這個問題上倒下。正如前文所指出的那樣，巨人大廈的坍塌，其實隻是一篇不負責任的虛假報道所致的。
第四種死法：媒體對產品的不客觀報道。“如果媒體報道10%是無效的產品，產品馬上完蛋。在中國，說產品不好的時候，消費者最容易相信。”雖然，這也屬於公關關係的危機問題。不過，在史玉柱創業的時代，廣告和產品安全生產的各種法律還不完善，這導致保健品在尷尬的地位，不得不和媒體保持一種不近不遠，若即若離的微妙狀態。史玉柱的團隊，有時甚至時刻擔心又被媒體惡意攻擊的可能。
第五種死法：主管部門把企業搞死。這是隨著產品安全法，消費者保護法等法律完善，企業和安全問題意識提高，對企業本身的商譽形象帶來的新問題。由於其他行業出現的健康風險問題，導致保健品的行業信譽降低，這直接導致相關主管部門對食品衛生安全監管的力度加強。而監管部門的手段，無非是罰款和執法頻率加大，這直接導致了企業的生產產本提高。“產品做大了，哪怕有萬分之一的不合格率，並被投訴到主管部門，就有可能被吊銷整個產品的批文。