例外原則為了提高效率和控製大局，上級隻保留處理例外和非常規事件的決定權和控製權，例行和常規的權力應由部下分享。
適當地下放權利“為了提高效率和控製大局，上級隻保留處理例外和非常規事件的決定權和控製權，例行和常規的權力由部下分享。”
這是美國管理學家泰羅提出來的觀點。他認為，管理的秘訣在於合理地授權。所謂授權，就是指為幫助下屬完成任務，領導者將所屬權力的一部分和與其相應的責任授予下屬。使領導者能夠做領導的事，下屬能夠做下屬的事，這就是授權所應達到的目的。合理地授權可以使領導者擺脫能夠由下屬完成的日常任務，自己專心處理重大決策問題，還有助於培養下屬的工作能力，有利於提高士氣。授權是否合理是區分領導者才能高低的重要標誌，正如韓非子所說的那樣“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”。領導者要成為“上君”，就必須對下屬進行合理地授權。
成功的企業管理者都熟諳授權之道。
詹森維爾公司是一個美國式家族企業，規模不大，但自從1985年下放權力以來，企業發展相當迅速。CEO斯達爾的體會是：“權力要下放才行。一把抓的控製方式是一種錯誤，最好的控製來自人們的自製。”
斯達爾下放權力的主要手段是由現場工作人員來製訂預算。剛開始時，整個預算過程是在公司財務人員的指導下完成的。後來，現場工作人員學會了預算，財務人員就隻是把把關了。
在自行製定的預算指導下，工作人員自己設計生產線。需要添置新設備時，他們會在報告上附上一份自己完成的現金流量分析，以證實設備添置的可行性。
為了讓每一位員工更有權力，斯達爾撤消了人事部門，成立了“終身學習人才開發部”，支持每一位員工為自己的夢想而奮鬥。每年向員工發放學習津貼，對學有成效的員工，公司還發給獎學金。自從實行權力下放以來，公司的經營形勢十分好，銷售額每年遞增15％，比調資幅度高出整整一倍。
近幾年來，全球企業正在經曆一場轉型，即從以前的家庭式企業中一人說了算的集中控製方式，逐步被分權和授權的方式所取代。隨著企業規模的迅速擴大和全球化戰略的實行，公司的管理者統管一切的方式不僅在方法上是行不通的，而且對於組織的成長來說也是有害的。適當的授權能使下屬更加積極地參與到企業的運作和管理上來，從而有利於增強企業的競爭力。鬆下電器的創始人鬆下幸之助的話頗耐人尋味：“授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力；同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。”
有了這些人才，企業的發展就會如虎添翼，取得更大的成功。
韓國最大的財團三星集團總裁李健熙是個很懂得向下屬授權的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的總裁秘書室規模大幅度縮小，分設了電子、機械、化學及金融保險四個集團，分別設立集團長，將權力下放給由集團長和總裁秘書室主任等七人組成的集團經營委員會，負責最高層的決策。李健熙的充分授權，並不代表他權力的衰退。這七個人都是跟隨他多年的最親近的領導人員，他們一直在李健熙的授權下工作，因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。
許多老板都知道授權的重要性，但他們卻總埋怨手下沒有可以委托的人。須知才幹是在實踐中增長的，你總是不敢把艱難的工作交付給下屬，他們就永遠也沒有顯示才幹或得到提高的機會。正如你總是不敢放孩子下地，他就永遠也學不會走路一樣。
授權與單純的分派任務不同。分派任務隻是讓下屬照你的吩咐去做，他是被動的。而授權則是把整個事情委托給他，同時交付足夠的權力讓他做必要的決定。這有助於增長他的榮譽，使他有成就感。比如，你要某人去印一個小冊子，你就不必再交代一些有關形式、封麵、附圖等的詳細意見，而是讓他自己去選擇、決定，相信他會把工作做得很好，而且他會引以為榮。
適當放權既能給下屬留下發展自己的空間，又能使管理者抽出更多的時間去督導員工的工作，提高整個團隊的工作效率就順理成章了。
授權並非一蹴可成，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權。授權一事需要授權者和被授權者雙方密切的合作，彼此態度誠懇，相互溝通了解。在授權的時候，授權者必須有心理準備，明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任，使他完全理解自己的任務、權力和責任。做到這些後，就要讓接任者依他自己的方式處理事情，不要隨意幹涉，並且隨時給予支持、扶助。合理地授權並非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監督的權利，在受權者出現不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權資格。
合理的授權，有利於調動下屬在工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長其才幹，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。善於授權的企業經理能夠創造一種“領導氣候”，使下屬在此“氣候”中自願從事富有挑戰意義的工作。授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使企業的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
不能用權力束縛下屬的能力企業的每一次成功都是領導與下屬共同努力的結果。一個領導的決策再高明，如果沒有下屬的有效執行，也形同虛設。因為下屬就是領導的手腳，領導要想自如地運用自己的手腳，必須給他們力量與勇氣，如果你的創意足夠高明，卻經常會束縛自己的手腳，那麼你也勢必會一敗塗地。美國軍事專家克裏奇雖然不是一位權力的崇尚者，但他卻是一位出色的領導者，他會用手中的權力來提升自己的下屬，而不是呆板地約束他們的行為舉止：“如果想讓下屬有出色的表現，你必須學會為他們‘搭舞台’，否則，他們的能力就會受到限製。”
古時，有一個王國正在遭受鄰國的入侵，國王再也坐不住了，他麵向全國征兵，要進行一場反擊。一天，有一位被稱為天下無敵的大力士被召入伍，國王對他寵信有加，所以主動向他提出來：“你應征入伍，有什麼職位要求嗎？”
大力士回答他說：“做新兵的統領。”
“當然可以。”
一個月之後，國王見大力士遲遲沒有要帶兵出擊的意思，眼看敵人就要攻入城內，國王非常著急，他召見了大力士：“你已經統兵一個多月了，為什麼還不上戰場呢？”
大力士非常鎮靜地回答：“我沒有好的馬與大刀。”
國王於是答應說：“我可以賜予你一匹寶馬與一把寶刀。”
這回國王總算放心了，希望大力士早日起程。但是當他得知自己的軍隊在前線大敗時，才發現大力士依然沒有出發。國王非常憤怒地責問大力士：“你如果再不出兵，國家就要滅亡了，我滿足了你提出的條件，你為什麼還不出兵？”
大力士回答說：“我還想提一個要求，你必須提供我四千兩黃金。”
無奈，國王隻好答應了。
幾天後，前方傳來消息，大力士帶兵大獲全勝，把敵人趕出了國門。國王非常高興，但是，他還是不知道前幾次大力士為什麼不輕意出戰。於是，在為大力士舉行的慶功宴上，國王問他說：“你為什麼前兩次不肯出戰呢？”
大力士回答說：“沒有銳利的武器，部隊就沒有銳氣，士兵的家屬沒有必要的生活保障，他們就會有後顧之憂，沒有一定時間的訓練，也就不能形成統一有效的指揮。”
國王愕然，麵對一場重要的戰爭，沒有充分的準備是注定要吃敗仗的。
企業中，也有許多這樣的“國王”，他們身居要職，高高在上，但常常不體恤“民情”，隻是希望自己的意誌一旦被傳達下去就立刻被執行。其實，現實往往會與他們的意願相背離，不是下屬不能實現目標，不是他們沒有成功的意念，而是他們在付出前會有所顧慮——巧婦難為無米之炊，更何況讓員工去傾盡全力挽救一份事業、贏得一份事業呢？卓越的老總往往會非常敏銳地意識到這一點，必要的時候，他們會提供給員工一定的財力、物力、人力，以讓他們全身心地投入到工作中，而不會因此分散他們的精力，讓他們產生顧慮。
所以，克裏奇會非常肯定地說：“沒有不好的組織，隻有不好的領導。”你手中的權力可以限製員工的“自由”，但是決不能限製他們的能力發揮，恰恰相反，你需要用這種領導權力來助長他們的能力，充分施展他們的才華。
這樣授權最管用如果一個領導者總是事必躬親，那麼整個組織的活力就會逐漸喪失，一些組織機能就會出現萎縮。著名的管理學家、科學管理之父泰羅很早就意識到了這一點，他提倡領導者要學會合理地授權，尤其是要學會在遇到自己不懂的知識時，將決策權交給別人。
但是授權一定要有方法，講策略，而不是強人所難，更不是自己對責任的推卸。
◇握大權，授小權在一個企業中，不僅有繁重的、瑣碎的事務性工作，而且也有關係企業生存與發展的重要任務。身為領導者，你不可能擁有足夠的能力與精力去應對這一切。這時，你必須將絕大多數事務性的工作交給自己的下屬去完成，而自己隻保留處理例外與非常事件的決定權與控製權。
◇因事擇人，視德才授權泰羅授權理論中一條最根本的準則就是因事擇人，視德才授權。授權不是利益分配，更不是榮譽照顧，而是為了將工作做得更出色的一種用人策略。在符合要求的下屬當中，把一部分權力授予他們，能夠使他們感到自己是分擔權力的主體，這就會在權力的支配下，形成更有效的凝聚作用與責任度。
◇先放後收不要將一種權力無限度地授予下屬，而要適時地加以控製或是回收。這是泰羅授權法則中很重要的一個方麵。有些領導者授予下屬權力後，從來不聞不問，致使上下級之間脫節，從而讓自己的下屬處於“權力真空”狀態，相反，如果時時處處監督下屬的權力應用，同樣會事倍功半。最有效的方式就是收放結合，讓下屬在其力所能及的範圍內充分發揮，並始終與整體相協調。
◇不越級授權在企業中，主要實行的是領導負責製，這種體製具有明顯的層次性。所以，在授予下屬權力時，一定要掌握好尺度，不要越級授權，而要逐級進行。否則，隻會引起各級下屬之間不必要的誤解與職責的混亂。如何保證這種授出的權力不失控呢？泰羅提出了以下幾點有益的忠告：
首先，命令跟蹤。一些領導在向下屬授權後往往會忘記發出的指令，這時，定期或是不定期地對自己的命令進行跟蹤是相當必要的。一個明智的領導者在跟蹤自己的命令時，並不一定要注意下屬工作的細節，他的目光會聚焦在下屬的工作態度、工作進度等方麵。
其次，有效反饋。對於下屬的工作表現的評價，不能太主觀臆斷，而要有說服力。這就要求領導者在授權後，要與下屬保持暢通的反饋渠道。當你將一項權力授予下屬，而他將一件工作完成得非常糟糕時，或許事情還不至於遭到無法挽回的地步，更糟糕的是，你沒有補救的辦法。下屬需要及時地反饋工作的進展情況，而你更需要向下屬傳授工作的改進之處。
最後，全局統籌。一位領導要授予不同的下屬以不同的權力，在授權後，自己就有足夠的時間與精力把握一些全局性的工作。高明的領導者在全局統籌的時候，善於采用縱向畫線與橫向劃格的管理模式來實現組織控製。縱向畫線是指界定各個部門對上、對下的權限；橫向劃格是指界定下級各部門之間的權限。這樣既有利於下級充分利用自己的權力施展自己的才華，又不致於各個部門成為不服從指揮的獨立王國，從而有助於從整體上進行把握與協調。