刹那間，全世界都好像在跟約翰遜作對，變得不認識約翰遜這個人了。當然，約翰遜由於績效不如預期，也時常遭受新老板的冷眼。
約翰遜覺得很鬱悶，他不知道自己原來就像一隻“狐假虎威”的狐狸，不知道以前別人對他表現的尊重與喜愛，是因為他背後代表的大媒體招牌擁有的輿論力量，而不是因為他本身的專業與人際關係的積累。
可見，有時決定一個人身份和地位的並不是他的才能和價值，而是他背後隱藏的資源。一個人要想取得成功，就必須占有充分的資源。
一步領先，步步領先毫無疑問，誰都想進入向上電梯的良性循環，成為馬太效應的受益者；而反感和恐懼坐上向下電梯的惡性循環，成為馬太效應的受害者。但僅有好的願望是不夠的，成千上萬的人和你一樣渴望著成功和富有，在心理的起跑線上你和他們是別無二致的。
那麼，人們又該如何成為“凡是有的，還要給他，使他富足”的那一部分人呢？
其實，經商的要訣、經驗多如牛毛，你不可能都記在心中。你隻要記住“領先”這個要訣就行了。“領先一步”說起來簡單，做起來卻並不簡單，但隻要你是一個有心人，你就可以“見微知著”，從許多小事看到商業機會。如果能率先抓住一個機會，便會從中受益無窮，哪怕是搶先半步，也會步步領先。
“永遠領先半步”是美國甲骨文軟件公司為提升企業文化，增強企業核心競爭力恪守的經營理念。甲骨文公司的總裁說：“之所以提出‘永遠領先半步’而不是一步、兩步、三步，是因為隻有稍稍領先，才能步步領先，從而獲得市場的認可；但是不能夠太超前，如果太超前，市場的消費點還沒有形成，那樣就不能達到引導市場的目的。”甲骨文公司的這種經營理念包括市場敏感度領先、銷售策略領先、服務超前、規模超前等。
甲骨文公司開拓新市場時總是領先市場、領先競爭對手半步，而這半步就是經濟學家和經濟評論家常說的領先市場，引導消費。甲骨文公司的一位高層員工曾向媒體透露：“別人的軟件還沒有上市計劃，甚至還正在開發的時候，我們的軟件就已經上市了，但是我們通常隻比別人提前1個月時間。”
也許誰都會知道“一步領先、步步領先”的道理，但對所有商人來說，問題的關鍵在於如何走出這“領先的第一步？”
中國香港富豪吳兆聲先生，20世也50年代隻是香港一家公司的小職員。有一次，他看了一部表現非洲生活的電影，發現非洲人非常愛戴首飾，便萌發了做首飾生意的念頭。籌借了幾千元，他就獨自闖入非洲，經過幾年的努力，他的生意已經做到了令人眼紅的地步，許多香港商人紛紛趕到非洲搶做首飾生意。麵對眾多的競爭者，吳兆聲並不留戀自己獨創的基業，拱手相讓，從首飾生意中走出來，另辟財徑。
由於商業活動中以稀為奇、以少為貴的現象越來越突出，所以，要想超出眾人，領先半步，就必須有“絕招”，那就是在稀奇、獨特上下功夫、打主意，見人所未見、為人所未為，才能出奇製勝，步步為“贏”。
王安論斷在信息社會裏，隨著傳播渠道的發達，信息傳遞的速度大大提高。誰能以最快的反應把握商機，誰就能立於不敗之地。速度就是效率！
速度就是效率現代社會是一個信息社會，信息傳播的速度大大地提高了。信息的快速傳遞縮短了空間距離，把世界各地的市場信息緊緊地聯係在一起了。信息就是機會，就是財富。但是，信息所提供的機會稍縱即逝，誰能快速拿捏，誰就能把握市場供需，誰就能獲得財富，也就能成為時代的佼佼者。對此，美籍華裔企業家王安博士提出了有名的“王安論斷”，他認為要在瞬息萬變的時代大潮中力爭上遊，就要在速度上下功夫，惟有速度提高了，效率才能得到提升！王安論斷一再被實踐驗證，具有極大的合理性。
1983年，時任中國光大實業公司董事長的王光英看到了一份工作人員為他準備的報告。他從報告中得知，智利一家倒閉的銅礦由於急於還債，需要處理一批二手礦車。這批礦車都是倒閉前不久礦主為加快工程進度采購的，幾乎沒怎麼用過。礦車均為名牌車，總數有1 500輛。
王光英一拍大腿，認為機會來了。他火速派人與礦山老板取得了聯係，表示了願意買車的意願。與此同時，一個負責購車的專家與工作人員派遣組火速成立了。臨行前，王光英告訴他們，要有勇氣，要相信自己的判斷力，不要事事請示，隻要你們認為車好價格好，就果敢拍板成交。
這位礦主雖說已破產，可他對即將出手的1 500輛車保護得令人感動。這些卡車載重7噸到30噸不等，礦主包租了一個體育場，將這些車整整齊齊地擺放在這裏，而且他讓工人將所有的車都細心地塗抹了防鏽油。專家組人員看到這些車時，不禁齊聲讚歎。他們一絲不苟地驗車，各項指標確實令人滿意。派遣組人員絲毫不耽擱，馬上開始了與礦主的討價還價。礦主由於還債心切，最後雙方很快以原價八折的價格成交了。協議剛達成，一位美國商人就來到了銅礦。
王光英的這次果敢決策，為國家淨賺了2 500萬美元。試想，要是他麵對信息猶豫不決，瞻前顧後，那批車肯定就被那位美國商人捷足先登了，2 500萬美元也會進了別人腰包。
可見，速度就是效率，速度決定成敗！
可口可樂新配方快速上市古茲維塔再度站在個人事業和公司曆史的重要轉折點上。過去，他曾以激烈的手段處理大問題，丟掉淨水、釀酒及其他奧斯汀時代轉投資的包袱，買進又賣出哥倫比亞片廠，推出新配方可口可樂，創造CCE等。古茲維塔把可口可樂的業務精簡到它的精髓，這精髓就是它的商標。“Coke”這個字，它獨特的瓶身、紅色圓形標誌，都由其商標而來。可口可樂旗下的清涼飲料各有獨特配方，但他們的市場價值其實是來自可口可樂的公司名稱。
有一次，在商討規劃公司未來時，古茲維塔再度不按牌理出牌，但不是那種會上報或召開記者會的事。那些要等到財務結果出來，可口可樂公司股價再度上揚時才會發生。古茲維塔現在的目標是把小事做好，由商標上賺取最大的利潤，專心致力核心業務，提供資源讓全球可口可樂員工達到上述目標。古茲維塔要充分利用可口可樂的競爭優勢：速度、資訊、全球業務網及充裕的資金。
眼前環境下，古茲維塔既需加強美國本土業務，又必須繼續建設國外業務，其中，亞洲是最有前途的地區。闊別20年後，可口可樂將重返印度市場，此外，可口可樂在中國的投資、印尼市場的開發以及成功搶下百事可樂在前蘇聯的市場，都有古茲維塔殷切的期望。瓶廠計劃已成功執行，替可口可樂在全球業務拓展上增添夥伴。某些裝瓶廠商，例如澳洲亞美泰，甚至把觸角伸進其他洲，超過古茲維塔原先的期望。東歐的投資已收到回報，拉丁美洲方麵，除委內瑞拉外，可口可樂都是獨當一麵。
當可口可樂得到情報，百事可樂將在1993年初推出新產品——透明無色的百事可樂時，古茲維塔立刻展開行動。他認為無色可樂隻是短命潮流，但他用這個機會讓員工知道可口可樂的行動可以快到什麼程度。他沒讓深思熟慮的席立來負責，而找回了錫曼，錫曼因為新可口可樂上市失利而被古茲維塔逐出可口可樂，但古茲維塔從不承認，他欣賞錫曼處理其他產品上市的表現，尤其是健怡可口可樂。
古茲維塔對無色可樂的指示很簡單：快速完成。錫曼的動作的確快，由研製配方到店麵上貨隻用了60天。雖然古茲維塔對於產品前途沒有信心，但他滿意錫曼的表現。同時，百事公司也推出了無色可樂，水晶百事（Crystal Pepsi），還在超級杯猛打廣告。古茲維塔說：“百事稱它為透明百事，是犯了大錯。”他竟然把競爭對手的產品名說錯了，足見他對無色可樂的評價有多麼低，連名稱都懶得記。古茲維塔說：“我懷疑無色可樂這個類別究竟存不存在我不想給它冠上可口可樂的名稱。”
可口和百事的無色可樂上市未滿一年，古茲維塔在一次少見的直言評論中對紐約分析師說：
“可口和百事的無色可樂都將要死亡。”正確預測出這兩種產品的命運。1994年，他終於讓可口公司的無色可樂下市。
古茲維塔的經營理念和王安博士的“速度就是效率”論斷無疑是一致的，正是憑著高效的行事方式和速度惟上的運作模式，可口可樂穩固了世界飲料市場霸主的地位！而“速度即是效率”的理念也更加深入人心！
具有前瞻眼光和超前意識“王安論斷”聯想開去可以應用到生活的方方麵麵。善用王安論斷的理論內涵，我們會在任何時候都快人一拍。人們常說“一步領先，步步領先；一步落後，步步落後”，因此，培養和樹立超前意識、具備前瞻眼光，對於提高行事速度就顯得極為重要了。任何部門、任何單位、任何個人，要想發展自己就必須在這一點上下功夫。