比爾·蓋茨領導下的微軟，就是一個深得“橫山法則”精髓的典型公司。“做軟件，到微軟。”這是每一位在微軟中國研究開發中心工作的人經常自豪地講的一句話。去微軟做軟件，可以說是每一個做軟件的人夢寐以求的事。為什麼？因為除了過硬的技術外，微軟能為自己的員工提供最大的實現自己創意的空間，能使你的自我發展和自我實現價值得到最完美的實現。
微軟公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事情的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。
對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做Word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做。就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等來發現新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出最滿意的產品。
微軟是個公平的公司，這裏幾乎沒有特權。蓋茨隻是這兩年才有了自己的一個停車位。以前他來晚了沒地兒，就得自己到處去找停車位。正是這種公平和富有挑戰性的工作環境，促成了微軟員工巨大的工作熱情，這種熱情就是管理員工的最大工具。在微軟，員工基本上都是自己管理自己。勿需多言，正是這種觸發員工個人內在的自發控製和管理，使得微軟始終保持高速運轉的勢頭，占據著最有利的競爭位置。
善待員工橫山法則告訴我們，增強員工的自發控製可以大大提高管理的效率，而這一點已經受到了國內許多企業的重視。青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的成績。
作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進了員工們的自我管理。
對企業來說，出現勞資糾紛是最平常的事情。但在澳柯瑪，這種現象沒有存在過，也從未出現過一次職工上訪情況。為此，青島市授予他們“信訪工作先進單位”的榮譽稱號。而這正是澳柯瑪善待員工的一個注腳。
澳柯瑪集團公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共同發展。這些年來，從為職工解決住房、進行技術培訓、開展困難救助到改善工作環境、開通班車，凡是職工在工作、學習、生活中有要求的，公司幾乎沒有不考慮到並努力去做到的。公司在細微之處體現出的人情味特別讓人感動。據悉，從1995年至今，澳柯瑪共拿出了17億元來解決職工住房問題。
澳柯瑪集團公司現有職工8000多人，其中農民工大約占到一半以上。公司不僅在合同、保險等方麵對農民工和城鎮職工一視同仁，還通過考察學習技術培訓和業務培訓等，盡快提高農民工的素質和技能，並對有能力的農民工委以重任。目前，集團有相當一部分中層幹部就是從農民工中產生的。
市場經濟條件下，職工和企業是利益共同體。企業善待員工，員工必然會對企業充滿感情。
在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，自我管理能力也很強，尤其是提合理化建議的熱情特別高。職工王義照等人為降低冰櫃產品成本，對展示櫃產品進行了結構改造，隻這一項一年就可以為公司節約成本280萬元；職工趙定勇等人對冰箱環形發泡線進行技術改良，從而給公司創造經濟效益80萬元。據統計，近三年來，職工提合理化建議共計3 200餘條，其中被采納1 560條，創造經濟效益達6 300萬元。
“善待員工，厚愛企業”，良性互動讓企業與職工的心貼近了，企業發展步伐由此更快了。
如今，澳柯瑪每年銷售收入的增幅都在20％左右，職工人均年工資收入超過12萬元，遠高於當地平均水平。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控製。
自我管理，自我激勵橫山法則向我們揭示了企業和個人在工作中提高效率的一個秘密。從管理的角度上講，激發員工的自發控製意識和自動管理能力，是企業贏得高效的保障。但從個人的角度而言，工作中我們要多一點自覺性，積極進取，自動自發，這樣才能在職場中有所成就。
“我欣賞的是那些能夠自我管理、 自我激勵的人，他們不管老板是不是在辦公室，都是一如既往地勤奮工作，從而永遠都不可能被解雇，也永遠都沒有必要為了加工資而罷工。”
這是《致加西亞的信》中作者哈伯德強調的觀點，在中國社會，對你我而言，同樣有教育意義。
那些在事業上頗有成就的人都是對自己要求非常嚴格，而不用別人來強迫或督促。要想達到事業的頂峰，就不能僅僅在別人注意你的時候才裝模作樣地好好表現一番，任何真正的成功都是個厚積薄發的過程，也許有些人是一夜成名，但是，他們的成功，實際上是通過長期默默奮鬥才得到的。
真的要想達到事業的頂峰，你就要具備積極主動、永爭第一的品質，不管你做的是多麼普通、枯燥的工作，做好自我管理、自我激勵吧，這樣，你才有機會成為管理者或老板。那些成功人士都是些勇於負責、令人信任的人。
成大事者與庸人之間有個最大的區別，那就是，前者善於自我激勵，有種自我推動的力量促使他去工作，並且敢於自我承擔一切責任。成功的要訣就在於要對自己的行為做出切實的擔當，沒有人能夠阻礙你的成功但也沒有人可以真正賦予你成功的原動力。
哈伯德說：
“在青少年時代和大學階段，我和許多美國年輕人一樣，通過給別人修自行車、賣字典、做家教、幹出納等，來獲取收入和賺學費。
我曾經因為這些工作的簡單性而誤以為它們是低賤的。但事實上，正是這些工作在無形中給了我不少啟示，使我學到了許多寶貴的經驗。
在商店打工時，我當時自我感覺很好，因為我能把老板布置的任務完成了。但有一天，我正在閑聊時，老板過來示意我跟著他。我跟在後麵隻見他一聲不吭，先是把那些已訂出的貨整理好，接著又清空了櫃台和購物車。
這使我感到很驚訝，其他人也覺得無從理解。
我的觀念因為這件事而被徹底改變了。它讓我明白了一個道理：除了做好本職工作，還要再多做一點，即使老板沒有這樣的要求。這樣，我原來覺得低俗的工作一下子變得有趣起來，我在工作中也更加努力，由此我也學到更多以前不知道的事物。後來，我離開了那家商店，但是，從那兒學到的東西卻影響了我的一生，它讓我從以前的旁觀者變成了一個積極主動、勇於負責的人。
現在，我也成了企業的一名管理者，但這並沒有改變我的這一習慣——努力去發現需要做的事情，即使那不是我的分內之事。無論哪一行哪一業，隻要你會這樣去做，就能夠比別人技高一籌，使你出類拔萃，打開成功的大門。”
現在，著手去做你早就該完成的事情，不要首鼠兩端，更不要等待幸運之神的垂青，如果你積極一些，你必將前程似錦。
出色的管理人員總是首先著眼於培養職員的工作主動意識，使他成為一名能夠自我管理、自我激勵的人，而用不著去每天督促他，說要如何如何，才能圓滿地完成工作。
勇敢而主動地工作吧！不要墨守成規，更不要畫地為牢，要善於尋找一切工作的機會，積極主動，超額圓滿地完成上司交給你的任務。
彼得原理整個社會和層級組織中“不勝任”現象無處不在，這關係著集體效率的高低，如何才能尋求突破顯然非常重要。
“不勝任”現象無所不在荒唐的事情在生活中隨處可見。
你可能見到過這樣一副漫畫，一位護士對熟睡的病人大聲叫喊：“喂！醒醒！吃安眠藥的時間到了！”
你也可能遇到過這樣的情景：醫院在救治急診病人前，會要求患者將寶貴的時間花在填寫大量表格上。
或許你還知道愛爾蘭人歐布萊思的故事，他在往來於香港與澳門之間的渡輪上呆了11個月，原因是他沒有可以在兩地下船的證明文件，香港和澳門當局都沒有發證明給他。
還有，許多產品在保質內會發生故障，因此，各種商品的製造商依照慣例，總會在各地設立服務站。
事實上，類似的現象並沒有時空的限製。
例如，19世紀英國政論家麥考萊（Maculay）根據當時日記作家皮普斯（Samuei Pepys）的記載，描述了英國海軍1684年時的情形：“海軍總部實在令人驚奇，浪費、貪汙、無知、懶散無所不在……他們的判斷不足信賴……他們從不履行合約，也從不執行巡檢的任務……有些新兵腐化、無能，如不加緊訓練和糾正，甚至可能在船靠岸的時候失足落海……”此外，水手們情願將他們的配給券六折賤賣給地下錢莊，因為他們無法按期領到薪水。至於大多數在海上往來的船隻，指揮統率者往往沒有受過航海訓練。
英國名將威靈頓將軍（Wellington）在前往葡萄牙參加1810年戰役前，曾翻閱了隨行的軍官名單，然後說道：“我隻有盼望敵人看到這份名單時，也能和我一樣感到戰栗不安。”
南北戰爭時期的名將泰勒（Richard Taylor）提到七日戰役時評議道：“南軍將領對地形根本不熟，在雷契曼城一天的行軍情況就好比在美洲叢林中行軍一樣混亂。”而另一位名將羅伯特·李將軍（Robert E·Lee）也悲痛地抱怨說：“我的命令簡直無法實行。”
二戰期間，一艘醫療船的澳籍指揮官在檢查改裝後的水槽時赫然發現，水箱的內部漆居然是足以讓船上每個人中毒的紅鉛。
上述事例不得不讓自詡為“理性動物”的人們汗顏，人們也不得不承認這樣一個事實：“不勝任”現象無所不在！
彼得博士對人們的不勝任行為觀察後，漸漸意識到一種規律的存在——在層級組織裏，每個人都會由原本能勝任的職位晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，遲早都會有這樣的遭遇。
彼得博士對“彼得原理”的詮釋，成為20世紀最具洞察力的社會心理領域的創見。
“體係蕭條”下的人類我們把目光從個人轉移到組織，就會發現，每一個新興的層級體係，剛開始都頗有一番作為，但是，最後都不免變成暮氣沉沉的官僚機構。
在一個新興體係中，高的效率源於成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷的意念，新興機構的機動靈活性使員工的才智得以運用到適當的地方。
在這段時期，每名員工的工作表現，都會對各自職位的業績有所貢獻。
當體係趨漸成熟時，“彼得原理”提到的症狀便會陸續出現。官僚現象限製了優秀員工的表現，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。一名無能的員工會對工作帶來負麵的影響，而一群無能員工便會使工作呈紊亂狀態。過不了多久，整個體係便會步入蕭條期，我們稱這種現象為“體係蕭條”。