第5章2
你也許聽說過那匹可憐的毛驢的故事：
一匹毛驢幸運地得到了兩堆草料；然而幸運卻毀了這可憐的家夥，它站在兩堆草料中間，猶豫著不知先吃哪一堆才好，就這樣，守著近在嘴邊的食物，這匹毛驢活活餓死了。
世間最可憐的是那些遇事舉棋不定，猶豫不決，經常彷徨，不知所措的人，是那些自己沒有主意，不能抉擇，依賴別人的人。這種主意不定，自信不堅的人，也難於得到別人的信任。
一份分析2 500名嚐到敗績的人的報告顯示，遲疑不決、該出手時不出手幾乎高居31種失敗原因的榜首；而另一份分析數百名百萬富翁的報告顯示，這其中每一個人都有迅速下定決心的個性，即使改變初衷也會慢慢來。累積財富失敗的人則毫不例外，遇事遲疑不決、猶豫再三，就算是終於下了決心，也是推三阻四、拖泥帶水，一點也不幹脆利落，而且又習慣於朝令夕改，一日數變。
亨利·福特最醒目的個性之—，即是迅速達成確切決定的個性。福特先生的這一個性出名到背上頑固不通的罵名。也就是這一個性使得他在所有顧問的反對下，仍一意孤行，繼續製造他有名的T型車種（世界上最醜陋的車）。
也許福特先生在改變這一項決定的時候拖了太久，但是故事反過來說，正是他的堅定不移為他賺得巨額財富。這些財富早在T型車有必要改變造型之前，已使他成為汽車大王。無疑地，福特先生決心之堅定，已幾近剛愎自用的程度，但是這份個性還是比遲疑下決定又朝令夕改來得好。
恐懼、後悔、效率差都和缺乏決斷力有連帶關係。先耗了時間和精神去想該不該去這麼做，又要耗時間和精神去想要不要那樣做。心情整日被這些事壓得沉重了，人也變得鬱悶無趣。
可能因為拿不定主意而聽別人的意見，依賴別人，久而久之，覺得別人都在找你的別扭，隨時等著挑你的毛病，以至於仇視他人。
決斷敏捷、該出手時就出手的人，即使犯錯誤，也不要緊。因為他對事業的推動作用，總比那些膽小狐疑、不敢冒險的人敏捷得多。站在河邊呆著不動的人，永遠不會渡過河去。
假使你有寡斷的傾向，你應該立刻奮起擊敗這個惡魔，因為它足以破壞你各種進取的機會。
在你決定某一件事情以前，你應該對各方麵情況有所了解，你應該運用全部的常識與理智鄭重考慮，一旦決定以後，就不要輕易反悔。
練習敏捷、堅毅的決斷，你會受益無窮。那時，你不但對自己有自信，而且也能得到別人的信任。
敏捷、堅毅、決斷的力量，是一切力量中的力量。要成就事業，必須學會該出手時就出手，使你的正確決斷堅定、穩固得像山嶽一樣。情感意氣的波浪不能震蕩它，別人的反對意見以及種種外界的侵襲都不能打動它。
不值得定律一流的人做一流的事，不該做或不值得做的事，千萬別去做。切莫無端地浪費精力和生命……《伊索寓言》裏的故事《伊索寓言》裏有關於“獅子、周彼得與大象”的故事。故事敘述了獅子經常向天神周彼得訴苦，說道：“我長得夠龐大、力氣驚人，打起架來也勇猛十足；又有銳利的爪子，又是百獸之王，可是竟然怕公雞叫，多沒麵子啊！”周彼得說：“我已經把我自己的一切特點都給你了，而你的膽量，除了怕公雞叫這一點之外，其他便沒有問題；你還埋怨什麼啊！
”然而獅子想不通，總是為它怕公雞叫而痛不欲生。此時它遇到一頭大象，看到大象總是扇耳朵，非常驚訝。它問大象為何這樣，大象說：“你可看到那蚊子嗎？它們鑽進我的耳朵，我就死定了！”獅子恍然大悟，“說得好！這麼大的一頭野獸，居然怕這麼小的一隻蚊子，我還訴什麼苦呢？我的處境至少比大象好得多，相比之下，公雞總比蚊子大啊！”
在我們的生活中，像獅子這樣的例子有很多，自己的條件都很優秀，可是總是為一些美中不足自尋煩惱，弄得惶惶不可終日。盡管獅子的力量那樣強大，但它總是還要考慮去對付公雞，那麼像這樣的事，值得獅子去做嗎？答案是：不值得。人們根據這一哲理，總結出“不值得做的事，更不值得把它做好”，即為“不值得定律”。
不值得定律告訴我們：一流的人做一流的事，不該做的事，千萬別去做。切莫為瑣事而陷入低效率的泥潭之中……一流的人做一流的事一流的人與眾不同，可惜的是，他的生命與普通人一樣，也並不比其他人長，他沒有時間可以像普通人一樣去浪費。一流的人要以並不長的生命，完成許多一流的事。如果他想把所有的事都努力做好，他就無法把最重要的事做好。
所以，他不能過普通人的生活，不能像普通人一樣應對生活中的很多事情。為了完成一流的事，他必須放棄很多普通人的快樂、娛樂、爭執與愛恨。
林肯說他沒有工夫用來爭執，生命用來談這些，他將無暇做重要的事情。做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗費了大量時間和精力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。當夢醒後，你會發現該做的事一件都沒有做，而自己卻已經疲憊不堪。
不要受不重要的人和事過多的幹擾，因為成功的秘訣就是凡事做到高效率完成。
編劇家尼爾西蒙決定是否將一個構想發展為劇本前會問自己：“如果我要寫這個劇本，每一頁都盡量保持故事的原則性，而且能將劇本和其中的角色發揮得淋漓盡致的話，這個劇本會有多好呢？”答案有時候是：“還不錯，會是一個好劇本，但不值得花費一兩年的生命。
”如果是這樣，西蒙就不會寫。遺憾的是，大多數人一直要到他們的生命走了一大段路以後，才開始問這樣的問題，或許是因為年輕時並不了解計劃一旦開始要用多少時間才能完成，也不了解他們的時間其實非常有限。
時間專家尤金葛裏斯曼的早期生涯確實也是如此：就在他當上一所大型學院的係主任後，一個全國性的科學機構邀請尤金葛裏斯曼在他們的年度會議上發表論文。他以為這是有關政治方麵的事，於是便答應了這個要求，並花了非常多的時間準備，但發表會的結果卻令人大失所望。出席會議的就是參與這個計劃的那些人——一共是4個。經過這次教訓，當天他便下定決心不再輕易答應任何事情。不久之後，同一個機構又請他將當時發表的內容寫成一篇論文，刊登在他們沒有人看的期刊上。他拒絕了。
學校中有很多老師年複一年這樣地發表論文、寫論文，也規規矩矩地將這些活動列在他們的履曆表上。有人認為，這些人至少做了點事情，總比什麼都沒做好。但拿破侖·希爾認為這樣做比什麼都不做還糟。當他們認為自己在做一些事情時，其實他們什麼也沒做，還比什麼都沒做更慘。因為這不但絲毫不能體現效率的原則，而且會讓無意義的事情消磨你的生命。
隻做正確的事如果一個人覺得自己的工作沒有意義、不值得去做，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。這不僅使得成功的幾率很小，而且就算成功，他也不會覺得有多大的成就感。
對此，“不值得定律”做出了最直觀的表述：不值得做的事情，就不值得做好。
因此，對每個人來說，都應該為最喜歡的事業奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的意誌，使自己心安理得。
一般來說，人們更傾向於喜歡自己有獨特天賦的事業，做自己有天賦的事情會讓你獲得十足的成就感。
卡斯帕羅夫15歲獲得國際象棋的世界冠軍，光用刻苦和方法正確很難解釋這一點。大多數人在某些特定的方麵都有著特殊的天賦和良好的素質，即使是看起來很笨的人，在某些特定的方麵也可能有傑出的才能。
梵高各方麵都很平庸，但在繪畫方麵是個天才；愛因斯坦當不了一個好學生，卻可以提出相對論；柯南道爾作為醫生並不出名，寫小說卻名揚天下……每個人都有自己的特長和天賦，從事與自己特長相關的工作，就能很輕易地取得成功，否則，多少會埋沒自己。
對一個企業來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理地分配工作。
對有一定風險和難度的工作，最好能讓成就欲較強的員工單獨或牽頭來完成；依附欲較強的職工，應讓他參加到團體工作中去；而權力欲較強的職工，則可以讓其擔任與之能力相適應的主管。
同時，如果能加強員工對企業目標的認同，使之認識到工作的重要意義，就能更好地激發他們工作的激情。
轉換“不值得”的念頭朱林是人們羨慕的SOHO一族，每天不用到單位上班，隻在自己家裏利用網絡與電腦就能進行賺錢工作了。想當初就是因為看到在單位裏忙得焦頭爛額，朱林才選擇了在自己家裏上班；剛開始在家上班的一段時間裏，朱林感到自己非常幸福，認為不但可以自由自在，而且不用再看老板的臉色行事了。
但這些天，朱林明顯感到自己已經失去了曾經擁有的歡樂，每天隻是麵對閃爍的顯示屏機械地敲擊鍵盤，曾經有過的新鮮感和愜意感也漸漸失去，取而代之的卻是焦躁、痛苦甚至怨恨的情緒，時時刻刻總感覺自己分不清是活在虛擬社會裏還是在現實生活中了。
工作效率來自於我們對工作的投入，我們很難想像，一個對工作產生“不值得”做念頭的人能全心地投入工作，得到很好的工作效果。我們要善於培養自己的工作激情，將工作看成人生中最值得做的一部分，培養這種“值得做”的念頭，我們可以這樣做：
◇目的性我們在做具體工作的時候，很容易僅僅把它作為一項任務來完成，然而，事實上，每項工作都有其明確的目的。如果能隨時在心中明確這個目標，提醒自己，完成這項任務將有利於推動整個項目的發展，工作就有了努力的方向，而不至於毫無效率。
◇有價值如果主管分配給你的工作，並不是自己最樂意從事的，肯定不會出現特別好的工作效果。
為了改變這種情況，可以列出幾項自己所喜愛的工作進行分析，找出是什麼吸引你，然後找出自己覺得最能發揮能力的崗位，征得主管同意後，盡力將此項工作做好。
◇控製力不論從事哪種工作，都應培養良好的控製力，要有信心把工作向好的方向推動。否則，就會不斷產生失敗感。
——以輕鬆的心情對待工作，削減10％的工作時間。
真正這樣做後就會發現，原來這並不是一件很難的事情，而且，這麼做幾乎不會影響你的工作質量，反而會提高工作效率。可以每天拿出一個小時的時間，來應付可打可不打的電話、可開可不開的會議、尋找文件和其他剝奪時間的雜事，這些雜事在商業社會中不可避免，但又是我們很少去留意的麻煩。明確地規劃這種時間，可以強迫你去正視那些麻煩的存在，而且，也可以減少伴隨而來的煩惱。
橫山法則最有效並持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製。由此說來，高效的管理是觸發被管理者自發管理。
微軟的自發管理在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控製，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。以上的認知和日本社會學家橫山寧夫的理論是一致的。橫山寧夫在他的著述中提出“最有效並持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製”這一觀點。當時就引起了人們的廣泛讚同。後來，許多企業家根據橫山寧夫的理論總結出了“橫山法則”，作為激發員工主動性的一大武器。