最後，辛格納公司還用其記分卡不斷獲得反饋信息與持續學習。高層可以用電腦化反饋係統檢查目前的結果。那些已經達到高層管理者製定的目標顯示為綠色，沒達到的為紅色，處於邊緣地帶的則為黃色。這種對業績數據的監控，使管理者可以隨時采取措施，讓公司的戰略走上正軌，或者改變不奏效的戰略。
結果辛格納公司的改革獲得了成功，明顯地改善了公司的績效，提高了員工的工作效率。
傑拉德認為，效率決定一切。他指出，當一個企業存在嚴重的製度障礙，進而影響了公司戰略的繼續實施，甚至讓公司運作變得低效時，必須要加以改變。一個不具有戰略優勢的企業，並不是企業做出了錯誤的戰略，也不是管理者工作效能的低下，而是由於製度束縛了效率。
好製度如何設計不論是社會公共管理還是企業管理，都離不開一個環節，那就是製度設計和製度創新！這一環節抓得好，管理績效將會成倍提高。
製度設計的前提之一就是保證公平性。那麼，公平性如何產生呢？假設三個人要分一塊金幣，如果規則是由第一個人切金幣並且又先挑金幣，那麼結果可想而知。盡管你對切金幣的人進行反複的道德思想教育，但結果仍然是不公平的。那麼，是否存在一種製度能讓切金幣的人盡最大努力去做到公平呢？這就涉及到一個製度設計的問題。
假如我們製定這樣的規則：切金幣的人最後一個挑。製度隻是稍作一些調整，那麼結果又會怎樣？結果是：你再也不用對他進行思想教育，他自己會想方設法，運用一切合理手段，慎之又慎地切分金幣，盡量做到三等分。因為一旦分得不均，吃虧的是他自己。這樣就從製度上保證了公平。
通過這樣一個簡單的故事，我們可以得出這樣一個結論：一個好的製度，比什麼都重要。
這裏還有一個故事。澳大利亞從前隻有土著人居住，後來英國把這裏當作流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了現在的澳大利亞。而在運送犯人流放服刑的途中，發生過這樣一件事情。
承擔運送犯人任務的都是些私人船主，他們接受政府的委托，自然也要收取相應的費用。一開始，英國政府根據上船時的犯人人數（上船人數）付給船主費用。於是，船主們為了牟取暴利，想盡各種辦法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，造成運輸途中犯人的死亡率最高時達到94％。
後來，英國政府想出了一個辦法：他們改變了付款規則，根據活著到達目的地的人數（下船人數）付費。於是，船主們又想盡辦法讓更多的犯人活著到達澳大利亞，餓了給飯吃，渴了給水喝。大多數船主甚至聘用了隨船醫生，犯人的死亡率最低降到1％。
船主們一開始奸狡心毒，為何後來又變得人道了呢？並非他們的本性有什麼變化，而是規則的改變導致他們的行為發生了變化。這就是製度創新的效力所在。
有人說，沒有人能讓一種產品的合格率達到100％，但二戰期間的美國軍方做到了。這是發生在第二次世界大戰中期美國空軍和降落傘製造商之間的真實故事。當時，降落傘的安全性能不夠。在廠商的努力下，合格率漸漸提升到999％，而軍方要求降落傘的合格率必須達到100％。
對此，廠商不以為然。他們認為，能夠達到這個程度已相當優秀，沒有必要再改進。他們一再強調，任何產品也不可能達到絕對的100％合格，除非奇跡出現。不妨想想，999％的合格率，就意味著每一千個傘兵中，會有一個人因為產品質量問題在跳傘中送命，這顯然會影響傘兵們戰前的士氣。
後來，軍方改變了檢查產品質量的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商的負責人裝備上身後，親自從飛機上跳下。這個方法實施後，奇跡出現了，不合格率立刻變成了零。
原本認為不可能的事，製度一改，奇跡就發生了。製定製度為的是規範管理，但無論是有了製度沒有獎懲機製，還是獎懲機製與人們的切身利益缺少關聯，都會導致製度成為擺設。
關心自己的利益是人的本性，而怎樣讓製度順應這種本性，以此激發員工的工作熱情，是管理者，特別是製度的設計者需要深思的問題。
製度必須從領導者做起一個新的製度要得到全麵貫徹執行，就必然需要企業的每一個成員身體力行。在製度麵前，大家一視同仁，絕不能因為某個人的職位淩駕於眾人之上就搞特權主義。身為企業領導，更應該以身作則，以行動捍衛製度的貫徹實施。下麵，兩位企業領導就給我們出了榜樣。
IBM有一位管理員叫露西·伯格，她的任務是檢查人們進入安全區時是否佩帶了準確、清晰的身份證明。與往常一樣，董事長小托馬斯·沃森在隨從們的簇擁下朝著她守衛的大門走去，但是今天他佩戴的是允許在工廠其他地方出入的黃色標牌，並非允許進入伯格負責看守區域的綠色標牌。 “我知道他是誰。”她回憶到， “製服遮掩了我的顫栗，卻藏不住我發抖的聲音。 ‘對不起，你不能進去，你未獲得出入的許可。’這正是我應該說的。”沃森的陪同人員大吃一驚，這對他們來說是不可想像的。當有人發出“你難道不知道他是誰嗎？
”的不滿時，董事長揚揚手製止了這個聲音。此時其中一位隨行人員走回去拿來了應該佩戴的綠色標牌。
這裏還有一個關於柳傳誌罰站的故事。聯想集團有個規矩，凡是開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳誌表示我也被罰過三次。
柳傳誌說，公司規定，如果不請假而遲到就必然要罰站，但是我遲到的三次都是我在無法請假的情況下發生的，例如有一次被關在電梯裏。罰站的時候是挺嚴肅，而且是極尷尬的一件事情，因為這並不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來之後會議要停一下，靜默看他站一分鍾，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情。特別是在大的會場，遲到的人更是尷尬。柳傳誌回憶說，第一個罰站的人是他的一個老領導。老領導罰站的時候站了一身汗，柳傳誌也坐了一身汗。後來柳傳誌跟他說： “今天晚上我到你們家去，給你站一分鍾。”聯想集團這一條遲到罰站的規定不好做，然而有柳傳誌的身體力行，也就這麼堅持下來了。
所以，對於組織的高層領導而言，即使是一位董事長也都要遵守規章，隻有領導這麼做了，員工們才會遵守。作為執勤人員，不論誰違反了規章，都應該堅持原則。作為領導者，切忌認為製度隻是給別人定的。恰好相反，任何製度的有效推行都離不開領導者的身體力行。
80/20法則經濟學家帕累托先生發現了80/20原則，揭示了人類生活的一大奧秘：20%的人擁有80%的財富，80%的收入來自20%的產品，80%的效率竟由20%的時間決定，20%的員工發揮著80%的力量……把握關鍵的20%，無異於把握了高效的秘密。
一個經濟學家的神奇發現1897年，意大利經濟學家帕累托（1848～1923）偶然注意到英國人的財富和收益模式，於是潛心研究這一模式，並於後來提出了著名的80/20法則，即二八法則。
帕累托研究發現，社會上的大部分財富被少數人占有了，而且這一部分人口占總人口的比例與這些人所擁有的財富數量，具有極不平衡的關係。帕累托還發現，這種不平衡的模式會重複出現，而且也是可以提前預測的。
於是，帕累托從大量具體的事實中歸納出一個簡單而讓人不可思議的結論：
如果社會上20％的人占有社會80％的財富，那麼可以推測，10％的人占有了65％的財富，而5％的人則占有了社會50％的財富。
這樣，我們可以得到一個讓很多人不願意看到的結論：一般情況下，我們付出的80％的努力，也就是絕大部分的努力，都沒有創造收益和效果，或者是沒有直接創造收益和效果。而我們80％的收獲卻僅僅來源於20％的努力，其他80％的付出隻帶來20％的成果。
很明顯，二八法則向人們揭示了這樣一個真理，即投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關係。小部分的努力，可以獲得大的收獲；起關鍵作用的小部分，通常就能主宰整個組織的產出、盈虧和成敗。
通過這一法則我們還可以得到很多結論：地球上大約有80％的資源是被世界上15％的人消耗掉的；在公司的客戶中，為公司創造80％收益的客戶實際上隻占所有客戶的20％；而在企業中，20％的員工為企業創造了80％的收益。
而在生活中，80％的交通事故是被那些20％的違規駕駛者造成的；家裏的地毯有20％遭受了80％程度的磨損；你所有衣服中的20％占據了你全部生活時間的80％；你的電腦80％的故障是由20％的原因導致的；你一生使用的80％的文句是用字典裏20％的字組成的。而在考試中，20％的知識能為你帶來80％的分數。同樣的道理，你20％的朋友，占據了你80％與朋友見麵的時間……由此可見，二八法則無處不在、無時不有，它就像人的影子，潛伏在生活的每個角落。