第9章
危機中迅速做出反應效率就是金錢，效率就是生命，所以，成功的企業往往擁有較高的生產、經營效率，高效率取決於企業的管理方法。日本豐田汽車的成功，得益於他們高效的看板式管理。這種管理方式甚至被人們稱為日本式的管理，同時也被奉為是企業經營管理中的經典。看板式管理人們又稱看板式法則，隨著豐田汽車等公司的成功運用，越來越受到人們的認同。
豐田汽車成功地在內部實現了看板式管理，公司選擇少數信譽好、合作關係穩固的供貨商，並與他們建立起密切的關係。這樣，不論企業發生什麼樣的危機，公司都可以降低成本，壓縮庫存，及時運送，從而實現了企業運營的高效率。
一次，在豐田龐大的生產線上，有一個環節出現了一個意外的問題，豐田汽車一家製造刹車零件的供貨商發生了火災，致使整個工廠都停產。因此，豐田公司有七萬多汽車因為缺少零部件而不能按時組裝完成，給公司帶來了巨大的損失。
這給豐田汽車的高層帶來了很大的衝擊，讓他們沒有想到的是，自己一向推崇的看板式管理，甚至會給公司帶來致命的打擊！於是許多人都在拭目以待，觀察著豐田下一步的動作。但是，一個月，兩個月過去了，豐田沒有采取絲毫看起來更可靠的管理方式，而是一直在沿用看板式管理。他們的理由是：一部汽車需要三萬多個零部件，如果隻是為了幾率非常小的意外事件而增加每種零件的供貨商數量，結果因此產生的成本將是十分龐大的。
管理學家普遍認為，一個企業不論采取什麼樣的管理方式，都可能發生意外，重要的是如何在危機中迅速做出反應，化解難題。在這次火災事件中，雖然豐田遭到了巨大的損失，但是他們卻贏得了供貨商的信賴，贏得了大眾的信賴，所以，在這之後，豐田汽車的產量開始驟增，並出現熱銷。
愛新精機與豐田有著三十多年的合作關係，是供應豐田汽車公司刹車器零部件的惟一供貨商。如果這家廠商一旦停產，那麼其他的許多供貨商都會受到不同程度的影響。所以，這些供貨商之間會經常自行進行協商，從而保證了向豐田及時、穩定地供貨。
正是因為看板式管理對各供貨商提出了相互之間必須進行密切協調與合作的要求，多年來，這些供貨商之間都培養出了一種默契合作的能力。尤其是在危機出現的時候，他們合作的成效便會體現出來。這些供貨商平日進行信息共享，並定期交換員工，領導層經常進行麵對麵的會談。
豐田公司的這種看板式管理係統，隨著企業的發展也在不斷趨向成熟，從而保證了豐田較高的生產效率和強大的市場競爭力。
看板式管理也是一種靈活多變的管理法則，它要求管理者要因地製宜地采取靈活的措施，逐步改變管理中存在的不合理部分，時刻讓企業、組織處於最優化的狀態中。
永葆強烈的危機感未雨綢繆是人們常掛在嘴邊的一句話，但真正能做到的卻不多。人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現行的各種還過得去的做法，當這種做法還能夠讓人得到很大的滿足時尤其如此。但是，如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那麼，就會失去工作活力。等危機真正到來時，就來不及了。
看板式管理告訴我們的，也正是如此。
在世界著名的大企業中，隨著全球經濟競爭的發展，他們麵對的挑戰會越來越激烈。要是沉醉於自己的優勢地位，就可能會遭到淘汰。為改變這種狀況，各國企業都較為重視推行看板式危機生產管理。百事公司隻是其中的一例。
百事可樂公司作為世界軟飲料行業的大哥大級人物，可謂春風得意，每年有幾百億的營業額，幾十億的純利潤。但是，展望公司的未來發展前景，公司的管理者們看到汽水業會趨於不景氣，競爭也會更加激烈。為避免被市場打敗的命運，他們認為應該讓自己的員工們相信公司在時刻麵臨著危機。但百事公司一路凱歌高奏，讓員工相信危機這回事談何容易？
公司總裁韋瑟魯普決定要製造一種危機感。他找到了公司的銷售部經理，重新設定了一項工作方法，將以前的工作任務大大提高，要求員工的銷售額要比上年增長15%。他向員工們強調，這是經過客觀的市場調查後做出的調整，因為市場調查表明，不能達到這個增長率公司的經營就會失敗。這種人為製造出來的危機感馬上成為了百事公司員工的奮鬥動力，使公司永遠都處於一種緊張有序的競爭狀態中。正是這些，保證了百事公司能永遠欣欣向榮地走向未來。
如果一位經營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去競爭力，因而公司就會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在發生深刻變革，美國技術公司應該在變革中發揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進改革者的高級職務。在員工中廣泛宣傳由於某些小單位忽視產品質量，成本上升，導致失去用戶的危機。他要讓全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。正是通過這樣的末日管理，才使得美國技術公司永遠走在同行們的前麵。
在國內，很多企業也漸漸認識到了危機管理的重要性，開始在實踐中推行這種管理方式。江蘇無錫小天鵝集團就是一個很成功的危機管理的例子。
被同行業稱為“大哥大”的小天鵝全自動洗衣機，全國市場占有率已達422％，銷量在全國連續多年保持了第一，並成為國內洗衣機行業首家跨進億元利潤的企業。然而，這個行業的“排頭兵”卻在大好形勢下充滿了危機感，不斷地鞭策自身向前進取，向世界高水準衝擊。
集團董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。他強調，小天鵝的處境就像國歌裏唱的那樣“到了最危險的時候”，不願工廠破產的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白“世上沒有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認為，一個沒有憂患意識與危機感的企業，是沒有希望的企業，所以要求員工們天天唱這兩首歌，唱出信心，唱出誌氣，唱出發展小天鵝的新舉措！
小天鵝公司的領導班子非常精明，在他們的領導下，企業效益年年提高。然而，他們每個人的心中，始終充滿了危機意識。他們認為，眾多企業在市場大潮中都領過風騷，有的青春常在，但有的卻曇花一現，其原因在於經營者不僅要有高度的責任感，更要有強烈的危機感。
因為，一種產品的銷量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企業取得多大成績，一定要保持頭腦清醒，要時時刻刻與國內、國外同行中的先進企業比。隻要世界上有一個企業排在你的前麵，你就是落後的，就必須毫不鬆懈地追趕對方。這種危機感督促該公司班子全體成員在班子建設、人才培養、新產品開發等方麵做了許多超前性工作。
市場給予小天鵝的回報是等價的。小天鵝全自動洗衣機不但連連保持了全國銷量第一，而且企業與五年前相比，產量和銷量雙雙增加了10倍，效益增加了130倍。
企業經營者和所有員工麵對著市場和競爭，都要充滿危機感，不要陶醉在一度的“卓越”裏。今天的成功並不意味著明天的成功，企業最好的時候往往是沒落的開始。
木桶定律一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。隻有解決好短木板的問題，才能製止低效率現象的出現。
最長的不如最短的眾所周知，一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結為“木桶定律”或“木桶理論”。
根據這一核心內容，“木桶定律”還有三個推論：
其一，隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；如果這個木桶裏有一塊木板不夠高，木桶裏的水就不可能是滿的。