其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多、浪費越大。
其三，要想提高木桶的容量，就應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。
對這個理論，初聽時你或許會懷疑，最長的怎麼反而不如最短的？繼而就會表示理解和讚同。確實，木桶盛水的多少，起決定性作用的不是最長的木板，而是那塊最短的木板，因為水的界麵是與最短的木板平齊的。
與“木桶定律”相似的還有一個“鏈條定律”：一根鏈條跟它最薄弱的環節有著相同的強度，鏈條越長，就越薄弱。
你可以很容易地發現這兩者的共同之處，它們說的都是任何一個組織都可能麵臨的問題，構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質的部分往往又決定整個組織的水平。
“最短的木板”與“最弱的環節”都是組織中有用的一部分，隻不過比其他部分稍差一些，你不能把它們當作爛蘋果扔掉。正如你可以清除一匹屢屢犯錯的害群之馬，卻對辦公室隨處可見的浪費和低效率現象束手無策。
關注“短木板”員工在前麵我們已經說過，一隻木桶的容水量，不取決於構成木桶的那塊最長的木板，而取決於最短的那塊木板。要使現有的這隻木桶裝更多的水，就必須設法增加這塊短木板的長度。企業管理也是如此，要想提升企業的整體績效，不僅要關注“長木板”——優秀員工，更要注重“短木板”——一般的非優秀員工。
有這樣一個故事：
喬·漢姆剛到埃德的武館訓練時，由於技術和經驗不足常常挨打。他企圖使詐，可總是無濟於事。一天，帕克請他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫了一條線，問道：“假如是你，你怎樣才能把這條線弄短？”漢姆仔細端詳了一陣後，給出了幾個答案，包括把線截成幾段。誰知帕克卻大搖其頭，畫了一條長於此線的線，接著問：“現在你看頭一條線怎麼樣？”漢姆恍然大悟地回答：“哦，短了。”
一個優秀的管理者，必須善於發現自己員工中的“短木板”，並改造短木板才能大大提高工作效率和經濟效益。去年年底，美國職業棒球西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，成為許多球隊的挖角對象。羅德基思開出的條件除了2 000多萬美金的年薪外，還要求球隊給予他各種特別待遇，包括在訓練場有自己專屬的棚子，供他自由使用的私人飛機。原本對羅德基思有興趣的紐約大都會隊最後決定打退堂鼓。該球隊表示，如果他們答應羅德基思的所有條件，幾乎是允許他獨立於球隊之外，自成一格，對球隊的影響是弊多於利。他們需要的是由25個球員組成的團隊，而不是24個球員加上1個特殊球員。著名管理顧問奧斯汀指出，如果企業將過多焦點放在優秀員工身上，而忽略了占多數的一般員工，就會打擊團隊士氣，使優秀員工的才能與團隊合作兩者失去平衡。主管應該自問：誰對公司比較重要？是幾個優秀員工，還是一群默默耕耘的員工廠奧斯汀表示，優秀員工很難成為服從團隊合作的人。優秀之所以是優秀，因，為他們和其他人的等級不同，他們需要的是不斷提高標準，以挑戰自己。
企業必須懂得善用優秀員工所長，同時也不扼殺其他員工的貢獻。
否則，短木板由於心生怨氣，不努力增加自己的長度，反而變得更短的話，那麼整個水桶就更裝不了多少水了。
我們強調關注“非優秀”員工，並不是說那些“優秀”員工們不重要，而是說什麼事都不能走向絕對化，特別是什麼都以物化形態呈現。在以效益來衡量成敗的生產經營領域，任何一環都是不可或缺的，再好的設想、設計、創新、創意，沒有好的操作實施配套，隻能是空中樓閣、紙上談兵，對每一個員工都要量才而用，各盡其能。在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說： “大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量才而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。”
木板縫隙與團隊精神從木桶定律中，我們還可以得出一個結論：一隻木桶能夠裝多少水，不僅取決於每一塊木板的長度，還取決於木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。
借用這種推論，我們可以聯想到企業團隊精神建設的重要性：通過組建企業團隊，發揚團隊精神（團隊作戰，人人可勝），不僅能使團隊的目標實現得更快更好，也能讓團隊裏的每一個人都得到充分發展。“不讓一個隊員落後”的原則真正體現了團隊文化中“共同進步”的目標。
“團隊精神”的實質是一種英雄集體主義，其目標結果為共同進步；其目標實現方式為集合眾智、相互協作、共同奮鬥。而“團結”意為“聯合”，僅有其中“共同”的含義。當然，“團結”精神是“團隊精神”不可缺少的一部分， “團結”也是一個團隊之所以稱之為團隊的必然基礎。
秋去春歸的大雁在飛行時總是結隊為伴，隊形一會兒呈“一”字，一會呈“人”字，一會又呈“V”字，鳥為什麼要編隊飛行呢？
原來，鳥編隊飛行能產生一種空氣動力學的節能效應。一群由25隻編成“V”字隊形飛行的鳥團隊，要比具有同樣能量但單獨飛行的鳥多飛70%帆的路程。也就是說，編隊飛行的鳥能飛得更遠。
當飛鳥向下撲翅膀時，在它的翼尖附近就產生了一種上升流，每一隻在編隊中飛行的鳥都能利用到鄰近它的另一隻鳥所產生的這股上升流，因此飛鳥隻需消耗較少的能量就能飛翔。鳥類的這種行為並不是出於它們對這種上升流的理解，而是感覺到這樣飛行時不太費力，隻需要調整他們的飛行姿勢就行了。
以水平線形飛行的鳥也可獲得這種鄰近升力，但以這種方式飛行時，中間的那隻鳥要比排列在任何一側飛行的鳥獲得更大的上升助力。而在“V”字形編隊中，這種升力的分布相當均勻，雖然領頭的鳥所受到的空氣磨擦力要比後麵的那些鳥來得大，但這一點由排在兩側飛行的鳥所產生的上升流彌補。那麼排在“V”字形隊末飛行的鳥隻能從一側獲得這種上升流，它消耗的能量是否多些？並不，因為其他的鳥都在它的前麵飛行，所以這種來自一側的上升流是相當強的，而且飛鳥的這種“V”字形編隊不需要絕對的對稱也能具有這種升力特性，即排列在一側的鳥可以比另一側多一些。
鳥團隊給企業的管理啟示和木桶定律所給的啟示同樣深刻：一盤散沙難成大業，握緊拳頭出擊才能有力量。任何一支團隊，成員之間必須團結一致，才能創造更大的效益。
木桶定律“失靈”
作為全球最大的管理谘詢公司，麥肯錫曾經為一家中國電子企業把脈診斷，提供谘詢業務。
經過診斷，麥肯錫發現其主要問題在各自分散的銷售分公司上，於是建議該公司將其優化組合成一家或少數幾家銷售公司。然而，在該方案實施不久，該電子企業的銷售情況不但沒有好轉，反而持續惡化。雙方的合作最終以失敗結束。
就其理論而言，麥肯錫的建議毫無疑問是正確的，做法也是符合情理的，然而其結果卻是這家電子公司最終不得不與麥肯錫公司終止合作，並且賠上了至少3千萬人民幣的代價。
現實生活中，我們常常會發現這樣的現象：許多企業存在著這樣或那樣的明顯問題，比如服務不規範、產品有缺陷、關鍵技術人員不足、老板素質低下，等等，可是這些企業仍能以比較快的速度向前發展，許多企業甚至還發展得很快。
麥肯錫錯在哪裏？為什麼短板加長之後仍然達不到預期的效果？為什麼“木桶定律”會在這裏失去說服力？難道“木桶定律”存在著“失靈”的現象嗎？
隻要仔細分析，我們就會發現，當企業產品因成本過高而定價太高時，一些專家們會建議企業采用供應鏈管理（SCM），來壓縮營運成本；當企業產品的品質不夠理想時，專家們會要求企業采用全麵質量管理（TQM）；當企業的銷售渠道不暢通，顧客抱怨企業對他們關心不夠時，營銷專家們會建議企業采用客戶關係管理（CRM）和企業業務流程重組（BPR）……針對這些不足，許多人，特別是許多國際谘詢公司在對企業進行谘詢診斷時，麵對企業的“短板”，他們會盲目地把短板加長、加寬。企業如果不願意這樣做，一些專家們還會恐嚇企業，如果不把這塊營銷木桶上最短的木板給補上，會影響整個營銷木桶的盛水量。