但隨著對海外大企業越來越深入的了解，以及更多地思考企業管理等深層次問題，許家印終於發現自己學到的隻是海外優秀企業的最外表一層，沒有掌握對企業發展至關重要的企業管理製度。為了彌補這一點，許家印開始在企業管理製度方麵下大功夫，甚至親自製定了各項管理條例，嚴格按照規定執行。其實，深層次的企業管理製度實施好，技術層麵的國際化便是水到渠成的事情。
許家印還認識到海外大企業在企業高層管理方麵與內地企業有很大不同，內地企業多是任人唯親，重要的職位都交給自己的親人，形成龐大臃腫的家族企業體製，而海外成熟的大企業多是采用職業經理人管理企業的體製，即由專業的管理人才管理企業。對於職業經理人製度，許家印非常認同。
【拓展透析】
由於許家印開闊的國際視野，使得他比別人更早關注到企業國際化的必要，所以恒大領先業內其他房地產企業完成樓盤國際化，隨後又在管理層麵借鑒先進經驗，聘請了專業管理人才管理恒大，總裁夏海鈞就是一位出色的企業管理人。在許家印看來，徹底的國際化，不僅僅是在技術上的國際化，企業管理也要跟上國際化的標準，做到硬件軟件都與國際接軌。在這一點上，李寧的做法值得借鑒。
在創業初期，李寧管理起公司來還算得心應手，但是隨著企業的不斷發展，原有的管理方式顯然已經不再適合現有的發展規模和運營方式，唯一的出路便是更新思想，采取更為先進的管理方法。
在這方麵，李寧除了起用一大批有學曆、有經驗的管理人才之外，還很看重國外先進的管理技術，其中IT係統尤其受到他的青睞。李寧說：“IT的本質就是接受新思想，學習新經驗，突破舊模式，創造新機會。”為了實現企業的現代化，李寧決定不僅要引進國外先進的生產技術，而且要學習國外的先進管理理念和手段，從而提高運作效率，降低經營風險和管理成本。
2000年6月，李寧公司引進國際著名標準應用軟件公司的R/3軟件3.1I及AFS（服裝/鞋業解決方案）1.0D建立企業ERP係統，並在全國範圍內逐步建立起ERP信息係統，全麵整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高工作效率和品牌形象。
在國內，李寧公司是第一家采用SAP的R/3係統，並附加AFS服裝與鞋業行業解決方案的服裝企業。對此，李寧說道：“通過ERP項目的實施，公司實現了企業管理的規範化、高效化、係統化和集成化，並基於AFS鞋業/服裝業解決方案的實施，根據自身業務發展規劃和實際業務需求，優化業務流程。”
通過這套體係，李寧公司有效地提升了對客戶信用額度、業務經營係統、價格整體狀況以及期貨等方麵的控製，也對銷售訂單加強了信用管理，從而更加有效地回收資金，降低周轉成本，減少利潤損失風險。
一般來說，李寧公司的銷售流程是這樣的：
第一步，公司開發設計出最新款式的產品。
第二步，召開訂貨會，與經銷商簽期貨合同訂單。
第三步，公司根據訂單組織外協生產廠生產，出成品後送入倉庫。
第四步，公司執行與經銷商簽訂的期貨合同。
在這4個步驟中，第二和第四個步驟是最為關鍵的。經過升級優化之後，李寧公司就可對這兩個步驟加強控製與管理。在過去，哪怕經銷商的信用額度再低，隻要有了銷售經理的簽字，他們照樣可以從公司拿貨。如此一來，公司就可能出現貨款被拖欠的現象，所承擔的經濟風險也相應提高。加強信息管理之後，整個運營係統隻認數據不認人，即使經銷商的信用額僅差一分錢，他也不可能收到貨物，從而降低了公司財務上的風險，保證了每月回款資金的平穩，促進企業現金流的良性循環。
引進先進管理體係的李寧公司有如一列加滿燃料的動力火車，向國際市場穩步前進。無論是李寧還是許家印，都讓我們看到這樣一個事實：在國內能夠管理好一個企業，不代表能管理好全球化的企業，因為格局、體係和要求都有所不同。要想實現徹底的國際化，實施好“走出去”的戰略，公司內部的組織管理能力一定要不斷提高。這種能力的提高需要重視以下3個因素：
首先，是全球化的人才。要看總部領導層是否具備全球化的領導能力。全球化領導能力包括跨文化敏感度、對不同市場和地區政經體係的理解、法律、外彙、稅務風險管理等。另外，在海外重要市場能不能吸引當地的一流人才，也是不可忽視的人才管理關鍵。
其次，是企業文化、思維方式的改變。一個企業要和國際接軌，就要和比自己強大的跨國企業競爭，這首先要求企業有正確的思維，在思想上立於不敗之地。企業必須先在軟件上戰勝競爭對手，充分看到自己的優勢和長處，懂得化不利為有利。
最後，資源利用方式也要改變，也就是說要利用全球化的資源網絡。我們可以看看趨勢科技這家世界第三的防電腦病毒公司的特別之處：財務總部設在日本，因為日本的融資成本低；全球產品開發總部設在中國台灣，因為那裏工程師雲集；而全球的行銷總部設在美國；全球的客戶服務總部設在菲律賓，因為那邊的人熱情，願意服務，語言能力也很好。這些例子啟發我們，作為一個全球性的公司，全世界哪個地方資源最好就該在哪個地方設點，充分整合資源，強化整體競爭力。另外，組織架構如何設計，是產品事業單位還是地區事業單位，或是職能部門，都要考慮。重要流程，包括采購、供應鏈、製造、產品研發等的全球整合同樣應當予以重視。
總體來說，企業在參與國際化經營前，應主動、積極地了解將要進入市場的本地文化、風土人情、市場規則等，避免盲從、目的不明確、針對性差。具體來說，應主要做到以下3點：一是熟悉國外市場，二是了解產品的適應區域，三是派遣合適的外派人員。此外，我國企業還應結合自身的實際情況選擇合理的進入方式。
第三章 完善製度是管理水平的體現
管理再好，水平再高，也會存在很多問題。
無規矩不成方圓。製度化建設是最基礎的管理工作，我們一定要高度重視這項工作，必須建立健全各項規章製度。在製定製度的時候，要充分考慮到製度的可行性；在製度實施過程中，要及時完善。這是管理水平高低的體現，各級領導要將管理思想和水平通過製度體現出來。
我們再優秀，我們的管理再好，我們的水平再高，都會存在很多很多的問題。公司從成立到現在這麼多年來，機構、人事不斷調整，實際上就是恒大不斷向別人學習，不斷進步的體現。
加強內部管理是每個企業的基本功，公司越大越要嚴謹，否則就會出現很多漏洞，或者目標無法達到，或者讓公司走更大的彎路。
——許家印談完善管理製度
【背景分析】
創始至今，恒大集團一直在不斷完善和強化企業的內部管理，讓管理更加規範化、標準化。
在管理體製方麵，恒大設立了現代企業製度，從董事會——經理層的兩級結構轉變成董事會——投資委員會——經理層的三級管理體係。這樣的體係可以實現管理層的相互製約，從而更有效地規避風險。
作為房地產開發鏈上的重要一環，恒大的物業管理係統也在不斷地發展和完善。近些年來，恒大的交樓麵積在持續遞增。為了更好地進行物業管理，提高服務水平，2012年恒大董事局進行了物業管理係統的組織改革。物業公司的各分公司開設董事長和總經理，各地區公司董事長負責招聘一名物業公司董事長和若幹物業公司副總，而且地區公司招聘的副總數要與現有樓盤數保持一致。
對於日常管理工作中的問題，即使是微不足道的小事，恒大也會及時製定相關製度予以規範。
【拓展透析】
無論是對管理體製的完善還是對日常管理工作問題的製度規範，恒大都在不斷地努力，目的就是為了不產生漏洞，避免企業走彎路。其中，對企業管理組織結構的調整是完善製度的核心。管理大師德魯克在《管理：使命、責任、實踐》中說：“在組織建立的過程中，最大的錯誤就是使用一套‘萬能’的通用模型。”製度、組織結構設計都應在個性需要的基礎上進行。
組織結構設計的目的就是適應變化、應對變化，在競爭中贏得勝利。一套“萬能”的組織結構是不穩定的，是脆弱的。一個組織結構隻有使自己適應於新的情況、新的需求、新的條件時，它才能繼續存在。根據客觀需要而進行組織結構設計，體現的是一種管理應需而變的思想。但凡是偉大的企業，管理應需而變是其成功的最重要法寶。
2009年3月神州數碼宣布了組織結構調整決定，公司按照行業客戶、企業客戶、中小企業及個人消費用戶將旗下業務拆分為六大戰略本部。
原本主要針對中小企業及個人消費用戶的海量分銷業務細分為三個戰略本部：商用戰略本部、消費戰略本部和供應鏈服務戰略本部。其中商用戰略本部主要麵向中小企業，提供產品及解決方案；消費戰略本部側重消費類IT產品的分銷與銷售；供應鏈服務戰略本部作為前兩者的“後勤部門”，主要負責供應鏈物流管理。
原本主要針對企業客戶提供服務器、存儲等的增值分銷業務，並入負責網絡設備銷售的神州數碼網絡公司，成立新的係統科技戰略本部，為國內企業級客戶提供業界先進的產品解決方案與增值服務。
原本主要針對行業IT服務的業務，拆分為軟件服務戰略本部和集成服務戰略本部，其中軟件戰略本部主要提供軟件產品，集成服務戰略本部更側重硬件，提供端到端的IT基礎設施服務。